現代企業集團財務管理中心應用探析

馬桂香

中圖分類號：F275 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）07-091-03

摘 要 財務管理中心模式是經濟全球化、集團多元化發展的必然產物，相較傳統財務管理模式具有顯著的優勢。本文以上海某集團為例，對財務管理中心模式的具體工作模塊、應用績效評價進行了系統的說明和分析，并對該集團財務管理中心模式未來的發展方向進行了展望。

關鍵詞 現代企業集團 財務管理中心 應用模式

一、財務管理中心模式簡介

財務管理中心模式是依托現代信息技術，以財務業務處理為基石，以優化組織架構、加強集團管控、規范業務流程、提升經營效率、降低運營成本、創造資金價值為目的，為成員單位提供專業財務支持的流程化、標準化管理模式。財務管理中心是企業集中管理概念在財務領域的探索應用，隨著“共享經濟”應運而生，其目的是通過有效的集中運營，來解決集團型企業財務建設中的重復投入和效率低下等問題，將分散的、繁復的財務基礎工作，從集團成員單位中剝離出來，歸集到一個新的財務機構統一處理。財務管理中心模式是小作坊到集團化運營的必然選擇，是經濟全球化、集團多元化發展的必然產物，具有廣闊發展前景和實際運用價值。本文將著力于上海某集團財務管理中心的實際探索和現實意義，探究其未來發展方向[1]。

二、上海某集團財務管理中心模式

上海某集團公司，旗下控股公司52家，為區屬國有獨資有限責任公司，主要從事基礎設施投資、房地產開發、建筑施工、市政道路及園林綠化施工、城市服務等業務。作為區域內唯一一家競爭類國企，建立了集團職能管理與各子公司行政管理相結合的矩陣式管理模式。在資源整合之前，集團本部和各級子公司均設財務部門，由各級公司直接管理，集團財務部門對各級子公司財務部門進行業務指導。傳統的財務模式存在如下缺點：1.集團無法對各級子公司的財務狀況進行及時有效地管控；2.無法合理配置財務資源；3.財務職能建設重復投入導致成本增加且效率低下；4.各公司財務業務處理自成體系，無法形成集團統一的標準化、規范化作業；5.無法滿足集團飛速發展、體量劇增的需要；6.為集團戰略布局帶來瓶頸。

為解決以上問題，集團領導層毅然引入財務管理中心理念，于2015年9月成立集團財務管理中心，集中負責整個集團資金支付和財務核算，各子公司不再單設財務部。

（一）財務管理中心的工作模塊

集團財務管理中心為集團本部直屬部門，目前設有出納部、5個制單業務部（按行業設置）、納稅部、檔案部等8個業務部，共有員工47人，收編了集團旗下所有公司的財務人員，集中負責整個集團財務預算管理、資金資產管理、財務賬務管理、財務報表編制、財務指標考核、財務風險防范、成本控制、稅收籌劃、財務分析，以及集團、財政、稅務、國資委交辦的各項工作。

子公司實現零出納、零會計、零賬簿，所有公司的基礎財務業務，流轉到財務環節時，處理組織都發生了變化——由原來子公司財務人員審批處理，變為財務管理中心的財務人員按權限分別審批處理，集團財務總監從基礎核算業務中解放出來，專心負責業務審核、財務管理、經營監督等職責。工程款、材料款等所有資金支付，子公司審批后流入財務管理中心對其票據合法合規性、成本控制率、合同結算價等各項內容分級審批，實現了財務的事中控制，有效防范了財務風險。

（二）財務管理中心的建設舉措

1.財務集中管理，強化成本控制，集團化管理顯成效：

①財務集中、制度引領。建立并不斷完善集團《企業會計核算制度文件匯編》《財務管理中心制度匯編》，規范集團財務中心崗位職責。

②實行“兩制”，實現“兩化”。實行財務總監委派制、不相容職務分崗制；實現了業務處理流程化，財務核算標準化。明確崗位職責、設置崗位權限和個人密碼，設定并不斷改善收付款流程、合同審批流程、資產管理流程、發票認證流程、財務結轉流程、財務報表流程等業務流程，流程由多人經手，從財務總監到業務主管、財務經理、出納員、制單員，各司其職、層層把關，確保業務處理及時準確，實現財務規范化管理、加強了財務事中控制。每月及時向公司管理層、國資委、財政局、稅務所等內外部報表使用部門報送各類財務報表、嚴格按稅務規定如期申報納稅[2]。

③多管齊下助力財務管理中心協同作戰、良性發展。財務管理中心成立以來，秉持職務晉升競崗制，全員參與，激發員工不斷提高專業能力、綜合素養，同時積極開展崗位互學、技術比武等活動，激發個人學習熱情，提高中心管理水平，增強財務人員業務水平和部門協同作戰能力。

④立足“三事”，財務管理降本增效。立足“事前介入、事中控制、事后分析”，對企業各項運營費用、項目成本實時監控、切實降低企業運營成本、運用專業知識為企業節稅增利。

2.建立預算管理，落實經濟責任，穩步推進集團戰略規劃：

①編制上報年度預算。年初，集團相關部門、各子公司根據發展規劃，制定經營預算、設備采購計劃、融資計劃等，財務管理中心匯總各部門預測數據、綜合分析歷年數據、發展趨勢、預計合同簽訂額、項目進度、招投標預期、投融資規模、薪酬增長率等各類事項，編制年度預算報表，上報區國資委。通過年度預算、偏差糾正和原因分析，更準確地認清集團發展現狀、制定未來發展規劃。

②簽訂經濟責任書，保障預算執行。區國資委下達年度產值、營業收入、利潤等各項考核指標，集團層層分解，與各子公司簽訂年度經濟責任書并據以進行年度績效考核。

③年中執行預算分析，推進預算實現。年中，實時跟蹤收入和利潤指標完成情況，分析差異原因，為領導決策提供及時有效的財務信息，努力推進預算指標達成。如遇不可抗力影響與預期有大的偏差再根據實際經濟形勢適時調整。通過對已簽訂合同、工程開展進度、預期可實現產值等指標的分析比對，重新評估預測年度營業收入、經營利潤等指標，并報區國資委備案。

④年度經營績效考核，促進企業發展。每年年初，匯合相關部門對子公司開展上一年度經營指標考核，績效考核結果與子公司領導層年終獎掛鉤，通過績效考核，促進企業發展。

3.強化資金管理，平衡資金供需，著力提高資金使用效率：

①統籌編制年度資金預算。財務中心綜合分析各級子公司資金需求計劃、結合集團發展規劃，確定當年度集團資金需求量，并構成年度預算報表的一部分上報區國資委。

②以收定支、量入為出，制定月度排款計劃。集團按業主付款進度、結合工程實際進度給付款項。各相關職能部門擬定月度排款計劃，財務管理中心依據經企業負責人審批的排款計劃進行工程、材料款支付。年度預算與月度排款相結合，根據實際經營情況適時調整資金計劃。

③“以錢生錢”、加快自有資金回籠，提高資金周轉率。利用短期閑置資金進行定期存款、結構性存款等“以錢生錢”；對于應收款項，采用現金折扣方式鼓勵及時付款。財務部門每月匯總應收款明細表上報公司負責人，公司負責人責成相關部門跟蹤催討，確保責任落實到各部門、具體到個人，加快應收款回收率。對于集團內部不同公司主體間的應收款項，采用現金折扣方式鼓勵資金寬裕的公司及時付款給兄弟單位，為本企業帶來營業利潤的同時也給兄弟單位提供了資金鏈支持，實現了集團內資金合理配置和各子公司良性可持續發展。

④緊扣需求，多方位籌措資金。集團開拓多種渠道籌集資金，同時兼顧經營需求和財務成本。采用銀行貸款招標制，流動資金貸款、中長期貸款相結合，建立合理資金結構。目前，公司債券和中票正在發行審批中，此舉將進一步拓寬籌資渠道、降低融資成本。

⑤開源節流，嚴格把控每筆資金收付。集團采用“零現金模式”，嚴格遵循企業會計準則實現資金的“日清月結”。嚴密高效把控每筆付款，先制單后付款，有效避免錯付、多付。

4.科技創新引領，加強信息化管理，提高賬務管理水平：

①運用金蝶EAS系統開展集成化、流程化管理。

②引進“銀企直聯”、網銀等信息化手段，確保業務處理嚴密高效。集團原采用網銀方式支付各類款項，隨著集團快速發展，業務量迅猛增加，靠現有人員已無法完成成倍增長的工作量。為適應并推進集團進一步發展，集團財務管理中心與五家常用銀行緊密合作開發了“銀企直聯”系統。“銀企直聯”的運用令收付款業務更為方便快捷，實現了財務軟件與銀行系統的實時聯網，極大提高了收付款業務處理效率，使集團更快速及時地掌握資金狀況進行資金合理調配。

③依托信息化管理，加強部門協作，提高工作效率。集團依托金蝶EAS軟件進行合同線上審批、人力資源管理、項目管理、財務管理等，實現了相關信息共享、極大提高了工作效率，打通了信息通道，集團內部信息融合共通。

5.謹慎務實、齊抓共管，嚴控財務風險：

①制度約束、崗位設定，從根本解決財務管理中心管理風險。建立并不斷完善企業內控制度，各職能部門互為配合、相互監督，協作發展。集團財務管理中心目前設有五個核算業務部、出納部、納稅部、檔案部等八個業務部。不相容職務嚴格獨立、財務印鑒、網銀盾分別保管，所有業務實行流水線操作、均須多人經手，保證資金等各項財務資源安全運作。

②積極應對宏觀市場，規避企業財務風險。密切關注國家政策與宏觀市場環境，并及時采取有效措施積極應對。2016年5月國家營改增政策全面實行，對集團所屬建筑、房開產業影響深遠，財務管理中心積極響應成立稅務部，專業化手段謀求稅收籌劃，同時倡導各級公司開展合格供應商管理，以應對增值稅發票風險；2019年4月減稅降費新政撲面而來、2020年應對新冠疫情國家出臺多項政策刺激經濟，財務管理中心內培外訓，深入了解財稅新政，研究集團適用小微企業所得稅減免及研發費用加計扣除等一系列政策的條件，謀求通過專業籌劃享受稅收紅利。同時及時向公司領導、相關職能部門宣導，切實將風險防范在經營決策之前、業務開展之前、合同簽訂之前。

③高效運作自有資金、關注財務杠桿，防范資金風險。集團承接了大量動遷房、保障房建設任務，工程周期長、資金需求巨大，向外部市場融資在所難免，負債為企業帶來一定經濟效益的同時，亦增加了財務費用和運營風險，公司高度關注負債比重，致力于高效運作自有資金、開拓創新融資渠道，對資金風險進行預測和防范，在確保集團項目順利開展的同時，近年來資產負債率持續降低，成效顯著。

④配合外部審計促進集團發展。集團積極配合國資委聘請的會計師事務所進行年報審計、審計署特派司對國企債務的專項審計、區審計局對集團主要領導的經濟責任審計、聘請會計師事務所開展發債審計、內部審計。通過一項項審計，驗證了集團的各項業務經得起檢查，也促使各部門各公司更為規范地處理各項事宜，為集團突飛猛進的健康發展保駕護航。

6.持續改進、不斷完善，為集團發展提供更優質服務：

①高效運作自有資金、開拓創新融資渠道，融資成本持續降低。疫情期間利率水平創歷史新低，集團積極發行公司債券、中票，提供集團高速發展所需的資金量，避免單一融資方式，降低融資成本。

②推進集團公司績效指標考核流程的標準化。每年編制集團公司《所屬企業經營者績效考核和薪酬管理辦法》，確保集團公司關鍵財務績效指標完成率在可控范圍內。

③加強集團會計基礎工作。編制并適時修訂《企業會計核算制度文件匯編》，有效保證了財務核算的準確性、一致性、及時性。

④借助信息化手段，付款方式持續改進。從網銀到銀企直聯，財務處理方式將伴隨科技共同進步。

⑤不斷完善財務中心內部部門設置和崗位安排。集團財務管理中心沒有完全按照財務管理中心理論設置業務部和流程，而是切合集團發展和現實需要逐步調整和完善。剛成立時按公司業務板塊分設3個業務部和檔案部，隨著集團體量的急劇增加，原有業務部已無法滿足財務核算要求，又陸續拆分新設業務部，國家全面實行營改增政策后，集團所屬建筑行業開始繳納增值稅，給集團的稅負和經營帶來重大影響，財務管理中心果斷成立納稅部應對這一重大變革，更好地進行稅收籌劃。隨著銀企直聯的順利開展，為了合理配置人力資源，又成立了出納部，目前財務管理中心下設5個業務部和獨立的納稅部、出納部、檔案部。極大提高了工作效率、完善了財務管理職能。

三、上海某集團財務管理中心應用績效評價

（一）集團保持良好經濟效益，國有資本保值增值

國有資本健康運營，實現快速增長從2011年到2019年，集團總資產規模從2011年的約40億迅速擴張至目前突破185億大關，增幅達362.5%。2016、2017年流動資產比重均超82%，2018年隨著公租房等優質資產的注入，引起非流動資產大幅增長，在此情況下，流動資產仍然高達64.71%，說明集團資產在保持迅速擴張同時仍具有良好的流動性和變現能力。資產結構顯示集團持續擁有優良資產，合理的資產配置必將為集團長期可持續迅猛發展提供不竭動力[3]。

（二）持續優化資源配置，管理效率穩步提高

2018集團融資規模從2017年的49.42億降至46.85億，降幅達5.2%，2018年度集團財務費用總額為5900.94萬元較2016年的14784.2萬元下降60.09% 。公司債券發行后，財務費用將進一步降低。

（三）加強內部管理，持續領先同行

通過建立財務管理中心，集中集團財務人員，規范財務人員行為，加強內部管理，持續領先同行。歷年集團外審報告均為無保留意見審計報告（財務核算規范）；財政年報評選每年獲得區財政年報評比第一名（對外報告準確）；主體信用等級AA+級，評級展望為“穩定”（集團信譽優良）；下屬企業取得納稅信用A或B類等級資格（納稅信用優良）。

四、結語

目前集團采用的財務管理中心模式，相較傳統財務管理模式與方法具有較大的優勢。但在探索的過程中也發現存在一定的弊端，部分財務人員脫離公司業務，可能淪為輔助崗位。除財務總監外的一般財務人員不再與公司的經營人員直接接觸，財務核算有可能僅憑書面而脫離實質，財務分析容易閉門造車，不切實際。為解決這一問題，一方面財務管理中心強化財務總監的橋梁紐帶作用，保持財務管理中心與各公司間及時溝通交流業務信息，保證信息的及時準確；另一方面，將利用業務淡季輪流委派一般財務人員至各公司項目一線開展學習實踐，在工程施工現場學業務、提技能，為各公司提供更好的財務支持和服務。

未來，將從以下幾方面著手，進一步完善財務管理中心職能，為集團發展提供更優質的財務支持。一是建立集團資金池體系，提高集團資金配置效率、實現資金價值最大化；二是推進全面預算管理，深化財務事前控制水平，實現集團利潤更大化；三是與時俱進，不斷加強財務管理中心內部管理，優化業務部門設置、崗位職責、業務流程、晉升通道，有效激勵員工工作積極性。

參考文獻：

[1]張少軍.企業財務管理中心地位理論芻議[J].對外經貿，2012（12）：155-156.

[2]祝彪.企業集團財務管理中心內部控制策略探討[J].當代會計，2014（8）：52-53.

[3]傅建設.財務管理中心論[J].會計之友，2006（4）：4-6.