商業生態系統視角下的娛樂傳媒公司資源配置研究

劉星晨

摘要：全球經濟高速發展使得消費者日益增長的多樣化需求得以滿足，人們在追求豐富多彩的物質生活之余，更加注重精神世界帶來的愉悅與舒適，娛樂傳媒企業打造文化生態系統的社會價值逐漸明晰。本文以亞洲發展較好的S.M.Entertainment公司為例，從構建商業生態系統的角度描述其資源配置的過程，從資源層面提出進一步的發展建議，希望對國內娛樂傳媒公司有所啟發。

關鍵詞：S.M.E公司;商業生態系統;資源基礎理論;文化產業

作為構成人類社會的三大體系之一，文化的建設與傳播程度不僅反應了人民生活的內心滿足，更映射著各行各業的經濟發展水平。華夏兒女在傳承悠久歷史文化的同時，也造就了時代文化的變革。習近平總書記在十九大報告中充分肯定了十八大以來我國文化事業和文化產業取得的重大成績，明確指出中國特色社會主義進入了新時代，并以“我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不成分的發展之間的矛盾”這一嶄新論斷為新時代做了基本判斷，指出包含重新認識文化生態、文化生產、文化傳承形式的新思路【1】，明確了我國文化產業向文化市場突破的方向，即構筑以“文化基因”為核心，以“文化——科技——金融”三元動力結構為基礎，以政府主導的傳統文化服務體系和民間力量主導的現代文化服務體系為主線的健全文化體系，即文化產業的生態系統。

以系統論角度看，文化系統具有動態性，既從屬于人文社會系統，其本身也可分解成若干子系統。將子系統視作母系統的要素，其特點決定了母系統的性質。同理，現代文化服務體系的整體性、集合性及相關系統特性的表現程度由子系統決定。近年來，隨著大量優秀音樂、影視作品被大眾認可，國產電影在國際電影節上的比重逐漸增加，娛樂產業在文化建設中的地位得以明顯提升，娛樂產業的系統化范圍及程度，將影響現代文化服務體系、甚至整個文化產業生態系統的變革。但是，由于我國娛樂產業起步較晚，管理理念較為傳統，資源配置格局方面還沒有構成體系，成為制約其發展的關鍵因素。縱觀國內民營娛樂公司，唯有華誼兄弟在影視娛樂、互聯網娛樂、品牌授權、實景娛樂以及產業投資四大板塊的基礎上建設了平臺化運營的邏輯，提出了“大娛樂生態圈”的戰略部署，并已初具規模。吳晶在闡述公司經營現狀、影視行業背景的基礎上，剖析華誼實施全產業鏈這一戰略模式的動機和途徑，分析電影公社項目的可行性和成敗關鍵所在【2】;孫蔚青從華誼兄弟的資本運作、人才戰略兩方面入手，力圖探析其成功的產業經營戰略【3】;霍巖從華誼打造兄弟品牌角度分析，著重強調通過提升品牌經營體現企業價值，可達到延伸產品價值鏈，完善盈利模式的效果【4】;管順豐在探究品牌核心價值的含義及其定位理論的基礎上，運用蜂窩模型理論，重點分析了華誼兄弟的發展戰略、發展環境等因素，及其對該公司品牌核心價值的影響，描述了華誼兄弟的品牌因素及凝練該公司經營理念的品牌核心價值【5】。以上研究從商業模式和戰略角度進行了系統分析和研究，但僅直接給出了商業模式或戰略的說法，伴隨企業發展，為何會出現全產業鏈的商業模式及品牌戰略，并未做出詳細解釋。

縱觀近年來選秀節目的再次熱播，娛樂企業投入大量精力卻見效甚微，且尚停留在對成功企業的模仿階段。由于歷史導致的文化近源性，相比好萊塢的繁榮和奢華，亞洲民族的不斷崛起與創新使得它們在文化吸收上更易接受，而KPOP（韓流）的盛行使得一些韓國娛樂經紀公司成為爭相模仿的對象，其中最典型的當屬韓國三大娛樂企劃社之一的S.M.Entertainment（以下簡稱S.M.E）。該公司自1995年成立至今，在韓娛發展各個階段皆有代表作，旗下藝人在亞洲甚至國際頒獎禮上獲得過諸多榮譽，經營風格及商業模式在競爭激烈的大環境下成為韓娛圈中的風向標。近年來，韓國娛樂市場整體有所下滑，S.M.E憑借整合資源、搭建文化產業生態系統多元化發展，依然占據一席之地。

本文以S.M.E為例，從資源基礎理論視角對S.M.E文化生態系統資源配置展開研究。從順應生態系統發展的角度出發，對資源配置提出相應建議，并對比國內娛樂企業指出當下生態系統的發展瓶頸，并給出相應對策。希望可以對國內娛樂傳媒公司提供一些啟發。

S.M.E生態系統資源配置研究思路

與動植物所汲取的營養決定其在生態系統中的地位類似，根據資源基礎理論，企業持有或可控的富含價值的、稀缺的、難以模仿且不可替代的內部異質類資源是其競爭優勢的源泉。對于商業生態系統而言，企業資源構成了系統資源組合的基礎，其競爭優勢也取決于這些異質資源組合，因而商業生態系統的形成可看作是戰略層面背后篩選資源組合的過程。基于此，資源組合在商業生態系統核心企業領導下，以不同方式向顧客傳遞價值，顧客感知價值與該系統價值主張的吻合程度決定了該過程是否有效。借鑒管理學中的“控制”思想，若以上二者間存在偏差，核心企業則應逆向思考，根據可能導致偏差的價值追溯至資源并對其重新配置，確保該商業生態系統價值主張與顧客感知價值一致，從而實現有效資源配置。綜上所述，本文將依據不同資源選擇、實施和控制，從文化生態系統結構、業務及更新三方面對S.M.E生態系統進行研究。

S.M.E商業生態系統結構

1.資源選擇

作為真正韓流意義上的奠基者，S.M.E以強中毒性的音樂旋律、極具魅力的刀群舞以及夸張不失帥氣的造型在韓娛獨樹一幟。為切合此定位，S.M.E本部在聲樂、詞曲、舞蹈、造型方面均引進了優秀團隊，專注打造極富競爭力的偶像團體，意在加強其音樂資源的核心價值。鮮明的定位與專業的制作使得S.M.E出品的成功偶像組合比比皆是，隨著影響力的逐漸擴大，走出亞洲邁向世界勢在必得，因此以專業的互聯網技術與遍布全球的網點為基礎的資源布局成為必然，與韓國之外的傳媒或娛樂公司合作融合本土的文化資源也至關重要。由于偶像組合中每個成員均有不同定位，即使憑借音樂資源出道，綜藝、影視、主持等相關領域也都有所涉及，因此以上范疇的資源皆在持續開發中。

2.結構形成

從企業本體擴張發展的角度看，S.M.E商業生態系統結構主要由核心企業、子公司及合作伙伴構成。

如圖1所示，S.M.E商業生態系統核心企業為首爾江南區的本部。由于其創辦人——李秀滿出身歌手的資歷、對于美國和日本明星系統和演藝事業的適時參考和模仿，將最初的演藝產業轉換成了具有產業特點的科學體系形態，并與偶像組合的培養相結合，形成了包括挖掘未來之星的選秀部、訓練新人的培訓部、進行錄音和后期制作的唱片制作部、把握市場走向和體現歌手風格進行宣傳銷售的市場營銷部、以及集聯系媒體進行推廣、發掘歌手潛在價值和企劃廣告演唱會為一體的代理部在內的造星系統，先后培養了幾代韓流偶像的領軍歌手，在韓國獲得了極高的成就，為日后發展生態系統奠定了音樂核心資源的基石。

子公司層由網絡娛樂公司、外地辦事處、SM C&C和實體體驗店組成。為適應網絡與通訊高速發展的時代，SM公司于2002年與日本的FANDANGO JAPAN（YOSHIMOTO集團和KDDI的合資公司）、YOSHIMOTO集團以及AVEX共同創立了網絡娛樂公司——FANDANGO KOREA，主要負責為大眾開發數字信息資源，為之后發展商業生態系統奠定了信息資源基礎。同時，由于音樂市場的國際化，為拓展東亞、東南亞以及歐美的市場，先后于日本、美國、泰國和北京設立了子公司，為之后SM歌手在韓國之外的國家出道提供了網點支持。2012年為緊隨時代發展潮流，將豐富多彩的文化內容推廣至全球市場，不懼變化的SM在KPOP熱潮中不甘落后成立了子公司S.M.Culture&Contents，即SM C&C，旗下擁有綜藝、電視劇、電影及音樂劇等領域的頂級巨星，并通過與主導演藝產業一流公司的合并，引進外部專業人才等方式提升系統性和專業性，涉及多領域的合作隨即展開;2015年1月，SM娛樂集團運營的綜合文化空間，即其所屬子公司旗下實體店——SMTown Coex Artium在首爾市江南區開業。該實體店以提供包括SMTOWN STUDIO、SUM（CELEBRITY SHOP）、SMTOWN SUM CAF?/MARKET、SMTOWN THEATRE在內的與SM藝人實際工作相同的體驗項目的教育型體驗空間而運營。由此為粉絲們了解SM運作和第一時間買到首發唱片等提供了便利。2018年1月，該實體店宣布引入快捷支付系統，為中國客戶提供更加友好方便的服務，此舉意在為藝人的粉絲及廣大中國旅客提供更高品質的“明星生活方式體驗服務”，更進一步提升了SM各實體店作為融合購物和演出的文化名所以及韓國首爾的代表性旅游勝地的地位。

2012年之前，SM公司的戰略合作伙伴寥寥可數，且均局限于偶像歌手拓展音樂市場的范疇。如BOA和TVXQ先后于2001年和2005年與Avex簽約并在日本出道，隨后BOA于2009年簽約CAA在美國出道，GG于2010年簽約Universal旗下子公司在日本出道，SHINee于2011年簽約EMI在日本出道等，并未涉及音樂以外的市場。隨著S.M.E生態系統的發展，系統的開放性逐漸顯現，對外部資源的獲取也上升到戰略部署階段。2014年5月，百度與SM達成戰略合作關系，將負責SM在中國大陸地區的正版音視頻授權。此次互聯網和娛樂行業的跨界合作，涵蓋的百度平臺型產品包括百度音樂、百度貼吧及愛奇藝。百度將借助大數據技術，建立明星藝人和粉絲的正版音視頻互動通道，助力韓國偶像團體在中國的發展。緊接著2016年SM宣布與阿里巴巴集團達成戰略合作，就中國音樂產業及電子商務開展合作，根據協議，阿里巴巴將收購SM 4%的股份。據此，除了加強在中國線上音樂市場的合作，還會在更多領域產生協同效應，進一步挖掘SM在中國市場的巨大發展潛力。

S.M.E商業生態系統的業務

1.資源實施

眾所周知，SM于20世紀90年代培養出了H.O.T、S.E.S、SHINHWA、BOA等紅遍亞洲的一代偶像，由此奠定了它韓國“造星工廠”的地位。2000年4月27日，SM公司在KOSDAQ上市，緊隨一代偶像的獨特的造星策略，SM先后推出了、The Trax、東方神起（TVXQ）、天上智喜、Superjunior（SJ）、少女時代（GG）等二代偶像，加之先前的運營經驗及相似的SM風格，均在短時間內獲得了雄厚的粉絲基礎并取得較大的成功。然而，由于合約到期、成員發展不均、公司利益與個人期許無法達成一致等原因，一代二代偶像均無法擺脫成員退團、解約解散的命運。2012年3月，SM為加強公司和旗下藝人之間的伙伴關系，通過所屬公司藝人的增資參與，達到與公司的未來共同成長，促進積極參與公司事業等目的，決定向旗下藝人出售10億韓元（約合550萬人民幣）規模的股權。雖然此舉在一定程度上穩定了SM內部的資源流失，但究其根本，SM單憑偶像組合盈利的模式遭遇了一定瓶頸，即粉絲對偶像歌手的保鮮期待與伴隨偶像光環活動時間的短暫性之間的矛盾。隨著KPOP的多元化發展，SM也逐漸意識到品牌是真正盈利的要素，而并非藝人或推出的歌曲本身。因此，打造以SM公司為核心的企業生態系統逐漸被提上日程，圍繞SM品牌整合資源，并呈現出規模化趨勢。

2.業務組成

根據統計，SM旗下偶像組合平均時隔14至18個月以音樂方式活動1次，每次活動時間大概在3個月左右。在此期間，藝人們不但要在音樂節目中打榜、出席簽售活動、開巡回演唱會，還要參加各種綜藝節目，更有自制短劇和自制綜藝等的安排和日程。其中，音樂資源先以公開音源及MV的形式使大眾熟知，再在FANCLUB中為小眾粉絲謀福利的形式公開舞蹈編排及幕后故事，接著通過在電視臺音樂節目中的打榜使粉絲和潛在粉絲在視覺和聽覺的雙重感官下對新歌進行了解，通過以上一系列環節加大音樂的宣傳力度，從而為順利發售唱片奠定基礎，因此，音樂資源達到了價值獲取和粘滯客戶的雙重目的。基于多方面宣傳新歌的考慮，回歸期前后參加綜藝節目已成為一種較為成熟的造勢手段。與大部分娛樂公司作為核心資源的音樂資源存在的差異性與獨特性不同，綜藝資源的運用較為一致，以嘉賓形式參演電視臺的綜藝節目為主。由于電視臺作為制作方運營已非常成熟，該模式能達到較好的宣傳效果。例如2011年10月2日與10月9日的兩期由少女時代出演的SBS電視臺的RUNNINGMAN，即在少女時代三輯回歸之前參加的綜藝，收視率高達13%，成為同時段收視第一;另一方面，由于當下真人秀較為走紅，公司自制綜藝從偶像定制的角度出發受到了很多觀眾的喜愛。例如SUPER JUNIOR于2018年參演的《Super TV》在tvN電視臺播出得到了不錯反響，為其后續歌曲的發行爭取了一定人氣。但該模式制作成本較高且不夠成熟，因此不能完全保證高收視率，仍存在一定風險。

除此之外，影視、主持、廣告等資源的利用也構成了娛樂公司的主要業務。影視方面，藝人參演電影和電視劇均會給自身帶來一定的影響力：一部制作精良的電影會收獲優異的票房成績，而一部口碑爆棚的電視劇在帶來高收視率的同時，將大眾的目光聚焦在演員的藝人道路上。F（x）成員鄭秀晶出演的《對我而言可愛的你》在帶來高收視率的同時，也為自身和組合圈來了更多粉絲。在眾多業務中，廣告是短期收益較大、且少數可以使藝人本身和公司及系統三方受益均衡的業務之一。一則有效廣告可以積極調動娛樂生態系統中的各參與方，形成價值網絡，促進系統價值最大化。同時，長期擔任音樂打榜節目及在回歸期擔任拼盤演唱會的MC，也會增加本身的搜索率和曝光率，從而為自己或組合增加人氣。

S.M.E商業生態系統的改進

1.資源控制

由于偶像組合對于“青春”的限定，SM的組合一般都以“清純可愛風”出道。從東方神起的“氣球”、少女時代的“再次重逢的世界、”SHINEE的“姐姐真漂亮”均屬此類型。隨著組合的發展及市場需要，逐步向成熟性感風轉變。該企劃路線在1995年至2010年現代意義韓流發展的最初兩代基本奏效，并使一大批偶像組合及其經濟公司受益。但是，固定的風格模式逐漸使觀眾的聽覺和視覺達到審美疲勞，市場開始走向低迷，公司必須提前預測到資源有效使用的周期，及時替換掉不符合大眾口味的資源，適時引進符合市場走向的資源及組合，使得循環配置實現循環，系統得以升華。同時，受韓國義務兵役制度的影響，男團都必須面臨在現役偶像期間入伍服兵役的問題，如此個人及組合的活動和曝光率會受到極大影響，從而波及公司的利益。因此，對于組合、個人及公司之間的平衡，也是資源控制的一大問題。

2.改進升華

首先，繼承并改進其音樂風格。女子組合方面，2009年推出的F（x）與2014年推出的Red Velvet可謂是SM在清純可愛向成熟性感之外的一次大膽試水。F（x）的Pop Dance與獨立音樂的風格使得她們在同期出道的女子組合中獨樹一幟，強烈的電音與非主流的造型成為該組合的標志。但是，這種個性在讓觀眾們眼前一亮的同時，也決定了受眾程度不會廣泛。F（x）雖然頻出新歌，卻鮮有成為國民歌曲的代表作，獨特的定位給組合的發展也帶來一定限制。2014年出道的Red Velvet則另辟蹊徑以多角度的極端風格在韓國樂壇穩步發展。S.M.E對于該組合的定位，可謂是綜合了女團的經典線路與個性發展的代表。在先后嘗試了《Happiness》的熱帶風情、《Be Natural》的復古魅惑、《Ice Cream Cake》的粉嫩少女以及《Automatic》的感性干練四種完全不搭的風格之后，《Dumb Dumb》、《Russian Roulette》、和《Rookies》逐漸形成了以舞曲為基點，多種曲風與音源并存的風格，以此成就了該組合在四代女團中的佼佼者地位。

其次，主推小分隊與個人活動。正如每個產品從投入市場、契合市場到贏得利潤再到最后被市場淘汰都滿足一定的周期規律，偶像組合作為娛樂公司推出的產品一般都將經過導入期、適應期、成熟期和衰退期。而由于自身條件、公司策略及環境的影響，不同組合在四個時期展現出的特質會有所差異。例如，DSP Entertainment于2009年推出的女團Rainbow，雖有一些HIT曲，但出道9年無一位入賬，無論組合及個人發展效果均一般，其成熟期時間極短因此不大明顯;再如2017年經過《PRODUCE 101》SEASON 2選拔由YMC Entertainment推出的男團WANNA ONE，由于出道節目的福利，該組合尚未出道便聚集了較高人氣，出道第二周便收獲了一位，節目一經播出便已開始進入導入期，待組合出道馬上進入適應期。也因為該組合的活動時間為一年，因此適應期不易過長，公司將在短暫的活動時期內連續推出多個HIT曲使組合保持較長的成熟期。據相關統計，韓國組合的有效活動周期通常保持在五年左右，之后許多組合面臨成員解約、入伍等問題，團體活動受阻，未解約和入伍的成員發展進退兩難，公司部分資源閑置，價值難以轉移為收益，無論公司或藝人本身均面臨嚴峻考驗。

出于此考慮，S.M.E在2016年推出了跳脫傳統專輯的發行方式——SM STATION。該計劃通過與多方藝人、制作人、作曲家合作，進行品牌與品牌之間交流，在一年52周的時間，每周發行多樣化的音樂作品，意在進行資源重組和整合。由于SM STATION第一季的順利推進，該公司于2017年3月開啟SM STATION第二季，此次合作范疇將拓展至全球范圍，不僅如此，SM the Ballad， SM The Performance， SM Summer Vacation， SM Winter Garden等大眾反響不錯的項目也將通過該企劃再次呈現。

同時，2016年S.M.E推出的大型男子團體組合NCT也是控制系統資源的一大舉措。作為S.M.E第一個沒有人數限制可以自由增減成員的組合，NCT不但在作品風格上秉承了S.M.E一貫的神秘中毒曲目風格，且在成立之初就被安排以小分隊的形式展開活動，成員組合的自由性及活動形式的多樣性是S.M.E生態系統資源得以適時適量控制的設置方式。因此，該組合是S.M.E生態系統在系統改良階段的一次成功試水。

結束語

商業生態系統作為當下最有力的商業模式及戰略選擇之一，已經使許多企業取得階段性成果，從資源角度考察系統的動態演變，有利于從根本上剖析系統發展的走向。本文從生態系統角度出發描述了S.M.E文化生態系統的資源配置，分析了該系統在資源層面的動態演化，意在給國內的娛樂傳媒公司構建文化生態系統提供更多參考。研究表明，資源作為基礎要素，是搭建符合價值主張的商業生態系統的基石，也是系統適應競爭環境發生變革的的手段。S.M.E在保證優勢資源的前提下適時控制資源，提升系統質量，是不斷更新與市場適應的方式。資源形式多樣且內涵范圍廣闊，因此未來SM應更加注重資源形式的融合，在業務方面推陳出新，更敏捷的適應市場。相比而言，國內大多娛樂公司核心競爭力的形成尚不明顯，應多注重挖掘與價值主張相吻合的優勢資源，提高自身潛能，夯實基礎。

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