華為的執(zhí)行絕學(xué)

宋軍

一、戰(zhàn)略不行，執(zhí)行怎么行？

沒有好的戰(zhàn)略，可能越努力偏差越大；如果有一個(gè)非常好的戰(zhàn)略，但是沒有有效的執(zhí)行，或者執(zhí)行出現(xiàn)了偏差，也永遠(yuǎn)是水中月、鏡中花。在天平的兩端，我們應(yīng)該傾向于戰(zhàn)略，還是傾向于執(zhí)行呢？

1.戰(zhàn)略和執(zhí)行孰重？

華為提出：“方向要大致正確，組織要充滿活力”。這句話很好地闡釋了我們對(duì)戰(zhàn)略和執(zhí)行的理解。不能在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間作比較，他們是硬幣的兩面，各司其職、互相迭代。戰(zhàn)略是為了保證方向的大致正確，方向?qū)α祟^，一步一臺(tái)階，方向不對(duì)頭，一步一跟頭。但戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的判斷，很難完全看清楚，所以叫“大致正確”，不能做到完全正確。在方向大致正確的情況下，我們只能通過(guò)高效的執(zhí)行，通過(guò)有活力的組織的高效執(zhí)行，并且通過(guò)不斷地糾偏和迭代，逐漸趨近于我們想要的最終結(jié)果——這是對(duì)戰(zhàn)略和執(zhí)行之間關(guān)系的理解和描述。

2.沒有洞察就沒有方向

在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，怎樣突破業(yè)務(wù)瓶頸，怎樣突破慣性思維和老生常談？深刻的洞察是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要基礎(chǔ)，沒有洞察就沒有思想，沒有思想就談不上戰(zhàn)略。因此，要突破業(yè)務(wù)瓶頸，首先要以深刻的洞察為基礎(chǔ)，去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里。

在洞察的過(guò)程中，我們往往容易走入幾個(gè)誤區(qū)。第一個(gè)誤區(qū)是內(nèi)部視角。很多戰(zhàn)略報(bào)告有幾十頁(yè)、上百頁(yè)，做了很多的深入分析，但拿過(guò)來(lái)一看，滿篇都是“我們”“我們認(rèn)為……”“我們要……”，只有內(nèi)部視角，沒有外部視角。而洞察首先一定要從內(nèi)部視角轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠恳暯牵赏舛鴥?nèi)審視企業(yè)戰(zhàn)略。

什么是外部視角？客戶的需求、行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)標(biāo)桿正在做什么、為什么做這個(gè)等等，都是外部視角。唯有把外部視角分析透徹以后，再?gòu)膬?nèi)部審視，我們有哪些長(zhǎng)處和短處，才能形成真正的市場(chǎng)洞察。所以，如果我們的內(nèi)部視角超過(guò)了外部視角，那么戰(zhàn)略方向一定存在著很大的盲區(qū)和偏差。另外，無(wú)數(shù)據(jù)不洞察。要形成真正高質(zhì)量的洞察，就一定要以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)。如果沒有數(shù)據(jù)、沒有事實(shí)，只是根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)去判斷，就很難突破思維的慣性，也很難得到市場(chǎng)的認(rèn)同。所以，沒有洞察就沒有方向，洞察是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，否則很難有一個(gè)高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃輸出。

3.戰(zhàn)略不僅是預(yù)測(cè)方向

很多組織都有自己的戰(zhàn)略，但僅僅是框架性的。戰(zhàn)略是要保證方向的大致正確，但它不僅僅是預(yù)測(cè)方向，還要指導(dǎo)我們今天的具體行動(dòng)。彼得·德魯克曾經(jīng)指出，戰(zhàn)略不是預(yù)測(cè)未來(lái)，而是決定我們今天做什么才有未來(lái)。所以一個(gè)完整的戰(zhàn)略，除了要預(yù)測(cè)方向之外，還要形成細(xì)化的策略，用來(lái)指導(dǎo)今天的具體行動(dòng)。不能只有一個(gè)目標(biāo)和關(guān)鍵的路徑、里程碑，這樣很難落實(shí)為具體的行動(dòng)。

一些分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，做戰(zhàn)略是集團(tuán)公司的事，而分支機(jī)構(gòu)要做的只是把集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行好就可以了。但事實(shí)并不是這樣，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的戰(zhàn)略有它的普適性，而每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)會(huì)有不同的客戶需求，也會(huì)面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，其業(yè)務(wù)和產(chǎn)品所處的階段和節(jié)奏也不一樣，怎么能千篇一律呢？一定要細(xì)化到本地具體的業(yè)務(wù)策略當(dāng)中，來(lái)指導(dǎo)你今天具體要做什么，這才是完整的戰(zhàn)略。

比如，在資源有限的情況下，面對(duì)整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，我們到底要聚焦于哪些細(xì)分客戶或者細(xì)分市場(chǎng)？針對(duì)具體的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)該用什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略，要有哪些合作伙伴，怎樣合作等等，均涉及到細(xì)化的業(yè)務(wù)策略。而這些業(yè)務(wù)策略，也是戰(zhàn)略的一部分。這些全部明晰了，才能真正指導(dǎo)你今天做什么，從而引領(lǐng)你的未來(lái)。因此，戰(zhàn)略不僅僅是框架性的，不僅僅是預(yù)測(cè)方向的，它還包括具體的行動(dòng)策略，具體的業(yè)務(wù)指導(dǎo)策略。

4.戰(zhàn)略和執(zhí)行“兩張皮”

還有一個(gè)常常會(huì)遇到的問(wèn)題是戰(zhàn)略和執(zhí)行的脫節(jié)。我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，要規(guī)劃出未來(lái)五年的目標(biāo)。體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，比如訂貨、收入等，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“Nike曲線”。在未來(lái)第四、第五年給出了一個(gè)很高的預(yù)測(cè)值，畫出很宏偉的藍(lán)圖，提出我們?cè)谖迥旰罂梢垣@得多大的市場(chǎng)，贏得多大的收入和利潤(rùn)。但具體到馬上要到來(lái)的這一年，又變得非常保守，給出一個(gè)相對(duì)較低，甚至低于現(xiàn)在的目標(biāo)。為什么？

因?yàn)槁殘?chǎng)的“老手”都懂得：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，他要做的是“畫大餅”，這樣公司才會(huì)覺得有前途，才會(huì)投錢。但是放到馬上就要到的明年，一定要保守，不能給自己挖坑，因?yàn)槊髂甑臄?shù)據(jù)是要馬上落入KPI考核的。這就形成了戰(zhàn)略規(guī)劃的“Nike曲線”。一年又一年，年年刷新戰(zhàn)略，也就會(huì)把這個(gè)曲線不斷地重新刷新，每年形成新的“Nike曲線”。這反映出的問(wèn)題的本質(zhì)是：戰(zhàn)略和執(zhí)行是脫節(jié)的，戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有真正和執(zhí)行、和例行KPI考核有效地銜接起來(lái)。所以，在戰(zhàn)略和執(zhí)行的過(guò)程中，特別需要規(guī)避二者的脫節(jié)，一定要把戰(zhàn)略和執(zhí)行有效地銜接起來(lái)。

5.缺乏共識(shí)，就沒有高效的協(xié)同和執(zhí)行

大家經(jīng)常認(rèn)為，自己這個(gè)組織或者說(shuō)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不夠。但問(wèn)題的實(shí)質(zhì)可能并不在于組織的執(zhí)行力，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略到底有沒有在團(tuán)隊(duì)中形成共識(shí)。現(xiàn)在的組織里面，分工很細(xì)，有前端主戰(zhàn)的，有后端主建的，還有人力資源、財(cái)務(wù)等等支撐部門。如果沒有達(dá)成跨部門的共識(shí)，成員內(nèi)心沒有內(nèi)生的執(zhí)行動(dòng)力，則很難在執(zhí)行過(guò)程中形成高效的協(xié)同，更無(wú)從保證執(zhí)行的效果。因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，很重要的一點(diǎn)是：一定要通過(guò)開放坦誠(chéng)的，跨部門、多視角的充分研討和碰撞來(lái)達(dá)成共識(shí)。有了共識(shí)，才會(huì)產(chǎn)生內(nèi)生動(dòng)力，去保證執(zhí)行和戰(zhàn)略落地。

在華為內(nèi)部，有兩句話非常經(jīng)典。第一句是“言者無(wú)罪，不言者有罪”。在事前討論的時(shí)候，你說(shuō)什么，說(shuō)錯(cuò)了，都沒有關(guān)系，就怕你不說(shuō)話，但是在執(zhí)行的時(shí)候卻不認(rèn)同，有抵觸心理，這是有問(wèn)題的。另外一句是“共識(shí)比結(jié)論更重要，過(guò)程比結(jié)果更重要”。這并不是說(shuō)結(jié)論或者結(jié)果不重要，而是在形成共識(shí)以后達(dá)成的結(jié)論，大家才會(huì)有認(rèn)同感，會(huì)有內(nèi)生動(dòng)力去保證執(zhí)行到位。有了這個(gè)過(guò)程的磨合，執(zhí)行才會(huì)更加順暢。

6.孤立于組織能力看戰(zhàn)略執(zhí)行

在整個(gè)戰(zhàn)略和執(zhí)行當(dāng)中，還存在一個(gè)誤區(qū)，就是把戰(zhàn)略和執(zhí)行僅僅理解成業(yè)務(wù)層面的事。事實(shí)上，戰(zhàn)略和執(zhí)行同時(shí)也是組織領(lǐng)導(dǎo)力、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力以及核心價(jià)值觀的構(gòu)建和提升的過(guò)程。戰(zhàn)略是不能授權(quán)的，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，主管領(lǐng)導(dǎo)必須深入其中，進(jìn)行充分的、有質(zhì)量的投入，并不斷提升自己的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的Workshop（研習(xí)會(huì)）達(dá)成共識(shí)，最終形成團(tuán)隊(duì)共識(shí)，形成團(tuán)隊(duì)組織流程和制度的一部分，從而提升組織領(lǐng)導(dǎo)力。

還有一個(gè)是核心價(jià)值觀。我們?cè)谧鰬?zhàn)略選擇和決策的時(shí)候，一定要基于我們共同的核心價(jià)值觀，比如說(shuō)以客戶為中心。在這種情況下，在做戰(zhàn)略抉擇的時(shí)候，一定要圍繞企業(yè)的核心價(jià)值觀來(lái)做取舍和決策。另一方面，核心價(jià)值觀也不能只停留在口頭上、紙面上，而是要融入到組織的血液當(dāng)中去，要在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，落實(shí)于流程制度、落實(shí)于執(zhí)行重點(diǎn)、落實(shí)于人才選拔和激勵(lì)的政策當(dāng)中，這樣才能把核心價(jià)值觀真正做實(shí)。在戰(zhàn)略和執(zhí)行的同時(shí)要構(gòu)建我們的組織能力，并不只是為了商業(yè)目的的達(dá)成。

7.工欲善其事，必先利其器

工欲善其事，必先利其器。戰(zhàn)略和執(zhí)行要有相應(yīng)的科學(xué)方法和工具來(lái)支撐它。在這方面，華為幾十年來(lái)也走過(guò)很多曲折的道路。曾經(jīng)，華為聚焦于產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，在這個(gè)過(guò)程中，研發(fā)有很高的話語(yǔ)權(quán)。后來(lái)，公司認(rèn)識(shí)到，這種基于研發(fā)內(nèi)部視角的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃是有問(wèn)題的，應(yīng)該通過(guò)外部商業(yè)視角來(lái)審視我們的規(guī)劃。于是，2002年我們進(jìn)行了市場(chǎng)管理流程優(yōu)化，從以研發(fā)為主的路標(biāo)規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌?chǎng)為主的商業(yè)規(guī)劃。

2005-2006年間，我們成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部，又從美世引入了VDBD方法，在戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了大跨度的進(jìn)步。戰(zhàn)略規(guī)劃的能力提升了，但戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的問(wèn)題又變得突出了起來(lái)。這時(shí)候，IBM向華為介紹了BLM方法。左邊戰(zhàn)略，右邊執(zhí)行，中間通過(guò)菱形連接把戰(zhàn)略和執(zhí)行有效地聯(lián)結(jié)在一起，這可能是一個(gè)非常好的戰(zhàn)略執(zhí)行方法。于是，在2008-2009年華為又引入了BLM方法。

從2009年至今，基于BLM方法，華為的戰(zhàn)略和執(zhí)行不斷地完善和迭代，每年持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，構(gòu)建出了一整套的戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系。最核心的是通過(guò)統(tǒng)一的方法和邏輯，把各種管理工具集成起來(lái)，最終固化為公司的管理制度和流程。基于最核心的BLM方法，集成了很多管理工具，比如5WHY根因分析法、商業(yè)畫布、平衡記分卡、SWOT分析等等。最終固化于我們的戰(zhàn)略執(zhí)行DSTE流程和制度。流程和制度具體包括活動(dòng)環(huán)節(jié)、輸入和輸出、階段性交付成果、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)、具體的工作流程等等，通過(guò)這種方式統(tǒng)一了企業(yè)的語(yǔ)言，討論形成了共識(shí)，有利于科學(xué)決策，使閉環(huán)的執(zhí)行體系得以形成。

二、華為的執(zhí)行絕學(xué)

華為在戰(zhàn)略和執(zhí)行過(guò)程中曾經(jīng)遇到過(guò)哪些問(wèn)題？與很多企業(yè)一樣，很多問(wèn)題帶有共性。華為怎樣解決他們，并用一整套的方法體系去完成我們戰(zhàn)略和執(zhí)行的閉環(huán)呢？

1.望遠(yuǎn)鏡和放大鏡——視野的迭代推進(jìn)

首先是用好兩個(gè)工具，“望遠(yuǎn)鏡”和“放大鏡”。望遠(yuǎn)鏡幫助我們看向遠(yuǎn)方，看清大炮射程之外的戰(zhàn)略方向。在望遠(yuǎn)鏡看清楚大致方向的基礎(chǔ)上，用放大鏡把未來(lái)一年的形勢(shì)看仔細(xì)、看清楚，并形成我們的工作重點(diǎn)，形成各個(gè)部門的考核指標(biāo)。這兩個(gè)工具，每年還需要不斷迭代。到了第二年，原來(lái)用望遠(yuǎn)鏡看到的A業(yè)務(wù)，已經(jīng)推進(jìn)到了放大鏡之下，B業(yè)務(wù)我們看得更清楚了。因?yàn)橛辛诉M(jìn)一步的迭代，新的C業(yè)務(wù)又納入到了望遠(yuǎn)鏡的視野，然后不斷地推進(jìn)。所以，在整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中，要用好這望遠(yuǎn)鏡和放大鏡兩個(gè)工具。

2.從戰(zhàn)略到執(zhí)行——流程架構(gòu)之路

在整個(gè)戰(zhàn)略與執(zhí)行當(dāng)中，最核心的工作流程就是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程架構(gòu)，具體就是華為的DSTE流程，它是華為最主要的工作流程之一。這個(gè)流程的框架邏輯非常清晰，其中有兩個(gè)最核心的輸出：一個(gè)是戰(zhàn)略規(guī)劃，另外一個(gè)是年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，這兩個(gè)輸出也是每年迭代的。每年從四月份開始，到十月份結(jié)束，這段時(shí)間各部門都要用望遠(yuǎn)鏡來(lái)審視未來(lái)三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，這是第一個(gè)輸出。在用望遠(yuǎn)鏡把方向大致看清楚的情況下，從十月底到第二年春節(jié)前，用放大鏡把未來(lái)一年仔細(xì)觀察，形成未來(lái)一年的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算包括未來(lái)一年的KPI考核指標(biāo)、重點(diǎn)工作、對(duì)應(yīng)的人財(cái)物的預(yù)算等等。年度計(jì)劃輸出以后，再組織各部門述職。

針對(duì)上述流程架構(gòu)中最核心的兩個(gè)輸出，同時(shí)要做好兩個(gè)閉環(huán)。第一個(gè)閉環(huán)是管理執(zhí)行與監(jiān)控，這是貫穿全年365天的，是對(duì)“事”的閉環(huán)，具體由質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部專門負(fù)責(zé)。質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部通過(guò)日?qǐng)?bào)、周報(bào)、業(yè)報(bào)、季度審核、半年審視的情況，對(duì)“事”進(jìn)行閉環(huán)管控。比如對(duì)于重點(diǎn)工作進(jìn)展，考核指標(biāo)是否符合要求，有哪些問(wèn)題急需糾偏等等。第二個(gè)閉環(huán)是對(duì)“績(jī)效”的閉環(huán)，由人力資源部負(fù)責(zé)。績(jī)效閉環(huán)既包括對(duì)組織績(jī)效的閉環(huán)，也包括對(duì)管理者個(gè)人績(jī)效的閉環(huán)。通過(guò)績(jī)效考核，最終體現(xiàn)于組織團(tuán)隊(duì)、管理者的獎(jiǎng)金分配、薪酬評(píng)定和個(gè)人晉升等等，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。所以，華為戰(zhàn)略與執(zhí)行的整個(gè)的流程架構(gòu)包括戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃兩個(gè)輸出，形成了對(duì)事和對(duì)績(jī)效的兩個(gè)閉環(huán)，來(lái)保證整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效落地。

3.從戰(zhàn)略到執(zhí)行的核心——BLM流程架構(gòu)

華為流程架構(gòu)的核心是BLM，即Business Leadership Model方法，這是我們?cè)?008-2009年從IBM引進(jìn)的，其最大特點(diǎn)是邏輯清晰而完整，考慮問(wèn)題非常全面。

（1）差距既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。

不論是做戰(zhàn)略還是做執(zhí)行，都應(yīng)該從尋找差距出發(fā)。戰(zhàn)略和執(zhí)行的目的是什么？是為了消除這個(gè)差距，所以，差距既是起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。

找到差距以后，從戰(zhàn)略的角度要觀察市場(chǎng)的變化。要有對(duì)這些變化的深刻洞察，并對(duì)我們的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行完善和修訂。完善之后的戰(zhàn)略意圖，應(yīng)該構(gòu)建出我們的新優(yōu)勢(shì)，并體現(xiàn)出一定的差異化。因此，還要進(jìn)行創(chuàng)新。創(chuàng)新既可以是顛覆式的，也可以是迭代式的；既包括產(chǎn)品的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式或者是市場(chǎng)的創(chuàng)新，還可能包括內(nèi)部管理的創(chuàng)新。通過(guò)一系列的創(chuàng)新，形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終形成我們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

（2）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是整個(gè)戰(zhàn)略的核心。

這一點(diǎn)也非常重要。戰(zhàn)略的作用不僅僅是給出方向，戰(zhàn)略意圖是方向，但最終你要知道具體的做法，要細(xì)化到具體的業(yè)務(wù)策略中去。這個(gè)業(yè)務(wù)策略在哪里呢？就在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)當(dāng)中。在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)里，我們須詳細(xì)回答，要聚焦于哪些細(xì)分領(lǐng)域，客戶為什么會(huì)選擇我，我有哪些差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要如何構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力等等。所以，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是指導(dǎo)我們今天應(yīng)該做什么的一個(gè)具體的行動(dòng)指南。

（3）關(guān)鍵任務(wù)是執(zhí)行的核心。

BLM的獨(dú)特之處在于，從戰(zhàn)略到執(zhí)行之間，把戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和執(zhí)行中的關(guān)鍵任務(wù)連接在一起。具體是什么意思呢？就是說(shuō)，在關(guān)鍵任務(wù)當(dāng)中的每一項(xiàng)任務(wù)、每一個(gè)重點(diǎn)工作，其目的都是為了保證業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)里面的每一條策略都變成現(xiàn)實(shí)。也就是說(shuō)，通過(guò)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和關(guān)鍵任務(wù)的連接，實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的打通。

所有企業(yè)都有關(guān)鍵任務(wù)，都有重點(diǎn)工作，為什么有些完成得好，有些卻完成得不好呢？背后的原因在于，各個(gè)企業(yè)、各個(gè)組織的組織能力不同。組織能力要體現(xiàn)在人才的數(shù)量和質(zhì)量，體現(xiàn)在組織架構(gòu)、動(dòng)態(tài)流程和考核機(jī)制上，當(dāng)然也包括文化導(dǎo)向、激勵(lì)機(jī)制等等。從戰(zhàn)略到執(zhí)行的主線之外，還有兩個(gè)貫穿于戰(zhàn)略和執(zhí)行始終的兩個(gè)軟性堤壩，即上面的領(lǐng)導(dǎo)力，以及下面的價(jià)值觀。因?yàn)橛辛诉@兩個(gè)堤壩的守護(hù)，我們?cè)趹?zhàn)略和執(zhí)行的過(guò)程中，在每年不斷的迭代循環(huán)中才不會(huì)越界。同時(shí)，我們?cè)趹?zhàn)略和執(zhí)行的過(guò)程中，也在不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力，不斷固化價(jià)值觀，來(lái)強(qiáng)化組織堤壩，形成良性循環(huán)。所以我們強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)。而在戰(zhàn)略和執(zhí)行的過(guò)程中，必須要不斷構(gòu)筑我們的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力，不斷地強(qiáng)化我們的核心價(jià)值觀，這就是BLM最核心的邏輯。

以終為始來(lái)看，希望借助BLM幫助我們提升組織能力，從而支撐我們完成所有的關(guān)鍵任務(wù)，進(jìn)而保證業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)當(dāng)中的每一條策略都變成現(xiàn)實(shí)——最終，意味著企業(yè)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖里的目標(biāo)，并消除了最開始識(shí)別出的差距，所以差距既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。因此，BLM是一個(gè)非常邏輯自洽的方法，而且考慮的問(wèn)題非常全面，基本上從戰(zhàn)略到執(zhí)行，方方面面的問(wèn)題都涵蓋了進(jìn)去。

4.BLM的左右手

細(xì)化開來(lái)，我們將BLM分為兩部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行。

（1）首先是戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，第一個(gè)就是戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖是指方向的大致正確，是高層面和框架性的，主要包括三個(gè)層面：

*愿景和使命。有了愿景和使命，大家愿意為之奮斗，它相對(duì)來(lái)說(shuō)是務(wù)虛的。

*戰(zhàn)略目標(biāo)。即未來(lái)三到五年的具體收入、訂貨、利潤(rùn)市場(chǎng)份額，以及如何衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等等。這一條是務(wù)實(shí)的。

*路徑和節(jié)奏。僅有愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的，還要有相應(yīng)的路徑和節(jié)奏，要規(guī)劃出關(guān)鍵的路徑和里程碑。

這是完整的戰(zhàn)略意圖必備的三個(gè)方面。那么，戰(zhàn)略意圖主要來(lái)自于哪幾個(gè)方面？毋庸置疑，第一個(gè)方面肯定來(lái)自于上級(jí)部門。上級(jí)部門對(duì)你的要求是什么，這是一個(gè)最主要的輸入。第二個(gè)方面，主要來(lái)自于市場(chǎng)洞察，是基于市場(chǎng)的變化和新機(jī)會(huì)的涌現(xiàn)，出于抓住機(jī)遇的目的，對(duì)大致方向的調(diào)整，并最終要落實(shí)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)里面去。第三個(gè)方面，戰(zhàn)略意圖要體現(xiàn)出我們自身更高的追求，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)組織愿意挑戰(zhàn)自我，勇挑重?fù)?dān)，而為自身設(shè)立的一個(gè)挑戰(zhàn)性的方向或者高度。

沒有洞察就沒有方向，就談不上戰(zhàn)略。因此，在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃里，對(duì)市場(chǎng)的洞察是基礎(chǔ)。洞察主要看什么？首先，最重要的是發(fā)現(xiàn)行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，是我們現(xiàn)在所處的行業(yè)，所處的商業(yè)環(huán)境，價(jià)值在發(fā)生哪些轉(zhuǎn)移？我能不能站在后天看明天，提前布局，通過(guò)我的產(chǎn)品抓住這個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，獲得我想要的價(jià)值？這是市場(chǎng)洞察中最核心的內(nèi)容。

在市場(chǎng)洞察的時(shí)候，華為內(nèi)部的常用工具是“五看”，即看環(huán)境、看行業(yè)、看競(jìng)爭(zhēng)、看客戶、看自己。看環(huán)境就是PEST，政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)；看行業(yè)就是所處的這個(gè)行業(yè)有什么樣的發(fā)展和變化；看客戶就是看客戶有什么需求；看競(jìng)爭(zhēng)，范圍更廣一點(diǎn)，不光是看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要看行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)、合作伙伴等等，決定我們與誰(shuí)合作，與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，要從他們身上學(xué)到哪些東西等等；看客戶，洞察客戶的真正需求。這四個(gè)視角都是外部的，最后還要有內(nèi)部視角，歸因于自身，也就是看自己。結(jié)合外部視角，審視自身，針對(duì)客戶需求、相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們有哪些優(yōu)勢(shì)、哪些劣勢(shì)？最終形成的“五看”，就是我們洞察報(bào)告的基本內(nèi)容。

在這“五看”當(dāng)中，最重要的是哪一點(diǎn)呢？不同的企業(yè)在不同階段，會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。以華為為例，我們一直強(qiáng)調(diào)，要以客戶為中心。客戶是我們的衣食父母，客戶滿意了才會(huì)為我們的產(chǎn)品買單，所以對(duì)華為來(lái)說(shuō)，看客戶是非常重要的。而當(dāng)我們處于追隨階段，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遙遙領(lǐng)先，這時(shí)看競(jìng)爭(zhēng)就變得更為重要。比如華為以前在追隨者的階段，每個(gè)部門都要輸出領(lǐng)先對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告。但是當(dāng)我們超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為行業(yè)的領(lǐng)先者，進(jìn)入了無(wú)人區(qū)的時(shí)候，可能看行業(yè)，注意行業(yè)的發(fā)展與動(dòng)向就變得更重要了。因此，在五看當(dāng)中，著重于哪個(gè)方面，也需要有動(dòng)態(tài)的調(diào)整。 因?yàn)槭袌?chǎng)洞察非常重要，我們以看客戶為例，分享一些具體的做法。在看客戶的層面，我們非常強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。

第一，要看客戶最核心的本質(zhì)需求；在這方面，蘋果做得非常好。喬布斯認(rèn)為，客戶調(diào)研了解不了客戶本質(zhì)的、核心的需求，因?yàn)橛行┦虑椋蛻糇约阂仓v不清楚，關(guān)鍵是我們要有自己的分析和洞悉。比如，人最本質(zhì)的需求是什么？喬布斯認(rèn)為所有的人都是帶著“筆”出生的，“筆”就是我們的手指頭。他認(rèn)為這才是客戶核心的本質(zhì)需求。iPad為什么成功？它連一頁(yè)說(shuō)明書都沒有，但三歲的小孩和八十歲的老人都可以快速地上手使用，這是蘋果公司抓住了客戶核心的、本質(zhì)的需求。

第二是看客戶的需求發(fā)生了哪些變化。比如，最早的家庭寬帶僅僅用于瀏覽網(wǎng)頁(yè)，后來(lái)發(fā)展到可以看視頻，未來(lái)呢？它可能是VR、AR、智能家居的基礎(chǔ)設(shè)施。這個(gè)時(shí)候，必須要洞悉需求的變化，進(jìn)行提前準(zhǔn)備，才能在市場(chǎng)上占領(lǐng)先機(jī)。這是我們?cè)诳纯蛻舻臅r(shí)候需要特別關(guān)注的。

看客戶特別強(qiáng)調(diào)的具體方法就是對(duì)客戶不斷地、充分地細(xì)分，在每個(gè)細(xì)分之下更清楚特定客戶的需求。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們?cè)偃w納、提煉和總結(jié)。細(xì)分領(lǐng)域有很多，年齡、性別、收入、愛好、職業(yè)……都是可選擇的維度。維度越多，細(xì)分的顆粒度越細(xì)，工作量也就越大。這時(shí)，就需要在工作量和想要達(dá)成的目的之間進(jìn)行平衡，然后通過(guò)不斷迭代，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的不斷洞察。

創(chuàng)新焦點(diǎn)要回答三個(gè)方面的問(wèn)題：第一是創(chuàng)新模式，即如何創(chuàng)新。我們是要做哪些顛覆式創(chuàng)新，還是做一些持續(xù)迭代的創(chuàng)新？我們?cè)诋a(chǎn)品和解決方案方面怎樣創(chuàng)新？?jī)?nèi)部怎樣創(chuàng)新？市場(chǎng)怎樣創(chuàng)新？等等。創(chuàng)新的目的是為了形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二是資源的有效利用。我們對(duì)資源是不是充分有效地利用了？我們投入了大量的人財(cái)物，投入是不是到位，是不是正確使用了？第三是面向未來(lái)的業(yè)務(wù)組合，這也是創(chuàng)新焦點(diǎn)里非常重要的一點(diǎn)，即審視和設(shè)計(jì)我們面向未來(lái)的業(yè)務(wù)組合。所有的產(chǎn)品都有生命周期，有其起始階段，有生命周期的頂端和末端。如果我們只有一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)業(yè)務(wù)，組織就會(huì)隨著這個(gè)產(chǎn)品生命周期的終結(jié)而終結(jié)。但是我們希望的是，把不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合起來(lái)，當(dāng)有的產(chǎn)品處于衰落期的時(shí)候，其他產(chǎn)品可以處于上升期，這樣整個(gè)企業(yè)才能長(zhǎng)治久安。

面向未來(lái)的業(yè)務(wù)組合，一般分為三種：核心業(yè)務(wù)即我們的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)；成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，即機(jī)會(huì)窗打開以后，能夠快速搶占市場(chǎng)的業(yè)務(wù)；新興機(jī)會(huì)，就是現(xiàn)在對(duì)我們來(lái)說(shuō)主要是花錢的，既帶不來(lái)收入，也帶不來(lái)利潤(rùn)，但是必須要做。如果不做，五年或者十年之后，可能就沒有船票了，就錯(cuò)失了這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì)。所以，在創(chuàng)新焦點(diǎn)里面，要考慮企業(yè)面向未來(lái)的三個(gè)業(yè)務(wù)怎樣組合，資源怎樣分配的問(wèn)題。

針對(duì)業(yè)務(wù)組合來(lái)說(shuō)，不同業(yè)務(wù)的管理方式也是不同的。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，主要是考核利潤(rùn)，要不斷地減員增效。而對(duì)于成長(zhǎng)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，最重要的是盡快搶占市場(chǎng)。相較而言，在成長(zhǎng)業(yè)務(wù)面前，市場(chǎng)份額要遠(yuǎn)比利潤(rùn)更加重要。而對(duì)于新興機(jī)會(huì)來(lái)說(shuō)，重要的是一定要投入，一定要不斷回饋，在未來(lái)機(jī)會(huì)到來(lái)之際，要能拿到船票。同時(shí)，要做“先驅(qū)”，而不是“先烈”，所以，也不能走得太靠前，結(jié)果作了“先烈”。而這一切，都是面向未來(lái)的業(yè)務(wù)組合當(dāng)中，在創(chuàng)新焦點(diǎn)的領(lǐng)域要回答清楚的問(wèn)題。

這樣一來(lái)，問(wèn)題就出現(xiàn)了。比如，企業(yè)現(xiàn)在有大量的新增資源，重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)投放于哪一種業(yè)務(wù)上呢？我們的答案是，要投放在成長(zhǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因?yàn)椋瑱C(jī)會(huì)窗稍縱即逝，一旦打開，必須要抓緊時(shí)機(jī)投入，并想辦法占領(lǐng)足夠大的市場(chǎng)份額，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。因?yàn)閼?zhàn)略不僅僅是描述方向，最終還要知道，今天做什么才會(huì)有未來(lái)。而具體做什么，要通過(guò)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)進(jìn)行描述。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答六個(gè)方面的問(wèn)題。

第一，客戶選擇。在有限的資源下，選擇聚焦于哪些細(xì)分市場(chǎng)和細(xì)分客戶？

第二，價(jià)值主張。客戶為什么會(huì)選擇我，而不選擇我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我們有哪些差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。在華為內(nèi)部，如果這個(gè)問(wèn)題回答不清楚，是不允許開發(fā)上市的。

第三，價(jià)值獲取。我們是商業(yè)機(jī)構(gòu)，不是慈善機(jī)構(gòu)，最終是要賺錢。你選擇了客戶，客戶也選擇了你，但是到底能不能賺到錢，你的盈利模式是什么？也必須要講清楚。

第四，活動(dòng)范圍。現(xiàn)在是分工合作的社會(huì)，哪些由你來(lái)做，哪些由合作伙伴做，合作的界線在哪里，怎樣讓大家都能夠獲利？

第五，戰(zhàn)略控制。這一條也非常重要。價(jià)值主張是保證這次能贏，但是戰(zhàn)略控制是保證將來(lái)也能贏。那么，要構(gòu)建哪些方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越？

第六，風(fēng)險(xiǎn)管理。這一點(diǎn)很容易理解。因戰(zhàn)略面向未來(lái)，有很多的不確定性，需要通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行識(shí)別和規(guī)避。

以上就是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)最核心的內(nèi)容。這些問(wèn)題回答清楚以后，具體的業(yè)務(wù)策略就清楚了，就可以真正知道，我們今天該干什么，怎么干。從這個(gè)角度看，在整個(gè)BLM模型里，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)起到了非常重要的承上啟下的作用。

首先，“承上”：戰(zhàn)略的核心或者戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。我們通過(guò)對(duì)市場(chǎng)洞察的輸出，通過(guò)對(duì)創(chuàng)新焦點(diǎn)的輸出，最終要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)里面，然后讓它去支撐戰(zhàn)略意圖的達(dá)成。第二，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是“啟下”的。特別需要注意的是，我們所形成的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，不一定是基于我們現(xiàn)有能力的，而是我們必須要這樣做才能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能讓客戶滿意。然后，回頭再來(lái)審視，我們具備哪些能力，不具備哪些能力？如果不具備，它就會(huì)變成我們下一階段執(zhí)行的輸入。我們必須采取哪些重點(diǎn)工作、哪些關(guān)鍵任務(wù)，必須在組織、人才上做哪些調(diào)整，來(lái)構(gòu)建這個(gè)能力，支撐現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)？

（2）執(zhí)行——硬幣的另一面。

在BLM體系當(dāng)中，執(zhí)行和戰(zhàn)略規(guī)劃同樣重要，他們是一個(gè)硬幣的兩面。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到執(zhí)行策略，核心是戰(zhàn)略解碼，即怎么樣把戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的策略。其核心邏輯就是羅伯特·卡普蘭所說(shuō)的：“如果你不能描述它，你就不能度量它；如果你不能度量它，你就不能管理它；如果你不能管理它，你就不能得到它。”所以，戰(zhàn)略解碼最核心的邏輯就是描述清楚、度量清楚、管理到位。

具體怎么做？戰(zhàn)略解碼主要的方式是從上到下的，是愿景—戰(zhàn)略—戰(zhàn)略衡量指標(biāo)—重點(diǎn)工作的閉環(huán)管理。首先是對(duì)戰(zhàn)略的描述。基于愿景與使命形成的戰(zhàn)略，還需要通過(guò)Workshop的方式描述清楚，達(dá)成共識(shí)。第二是提煉影響戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵成功要素，包括必須構(gòu)建哪些能力，必須做好哪些事情。然后第三步，基于這些關(guān)鍵的成功要素，形成戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。以上是面向長(zhǎng)期的，是戰(zhàn)略層面。在戰(zhàn)略衡量指標(biāo)的基礎(chǔ)上，還有第四步，層層分解到具體的執(zhí)行機(jī)構(gòu)、執(zhí)行的單元上去。即導(dǎo)出各層級(jí)、部門當(dāng)期的重點(diǎn)工作，確定考核指標(biāo)，經(jīng)層層分解到位，劃定重點(diǎn)工作。

簡(jiǎn)化來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略解碼的過(guò)程，即描述—衡量—分解，并通過(guò)計(jì)劃、組織、執(zhí)行、監(jiān)控，形成閉環(huán)的管理。這里面最核心的邏輯就是從哲學(xué)到科學(xué)，其中，愿景與使命是哲學(xué)，戰(zhàn)略衡量指標(biāo)、重點(diǎn)工作是科學(xué)，是非常具體的。另外，從長(zhǎng)短期相結(jié)合的角度看，戰(zhàn)略衡量指標(biāo)之上是長(zhǎng)期的，戰(zhàn)略衡量指標(biāo)之下是短期的、當(dāng)下的，是“放大鏡”之下，將要到來(lái)的一年的工作。

此外，在整個(gè)戰(zhàn)略解碼過(guò)程中，我們始終強(qiáng)調(diào)的是重點(diǎn)、關(guān)鍵、少數(shù)。少即是多，因?yàn)橘Y源是有限的，只有把最關(guān)鍵的工作聚焦起來(lái)，我們才能把100%甚至120%的資源投進(jìn)去，把它做到位。不論是關(guān)鍵成功要素還是戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，或者是重點(diǎn)工作，所強(qiáng)調(diào)的都不是所有的工作，而是要把最重點(diǎn)的工作確定下來(lái)，達(dá)成共識(shí)，然后保證有足夠的資源投入進(jìn)去。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行，需要組織能力的支撐，所以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也要轉(zhuǎn)換為人力資源策略。以人才策略為例來(lái)說(shuō)明，組織策略、氛圍文化策略類似。

首先是人才的需求與識(shí)別。當(dāng)我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定以后，首先要追問(wèn)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，我們?cè)谌瞬诺臄?shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上有什么要求。什么是人才結(jié)構(gòu)？就是管理者和專業(yè)人才的配比、人才梯隊(duì)是金字塔型的，還是啞鈴型的等等。業(yè)務(wù)對(duì)人才的需求明確后，把現(xiàn)有的人才填進(jìn)去，然后就可以看到，我們?cè)跀?shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)這三個(gè)方面的差距有多大。

其次是需求的滿足及實(shí)施。人才的需求和差距明確了，再看后續(xù)的人才管理的解決方案，就是人才的選用育留。怎樣彌補(bǔ)人才數(shù)量與質(zhì)量上的差距，又怎樣優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的差距？

最后是評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)。在執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)不斷的評(píng)估，看哪些差距已消除，哪些差距沒有消除，然后通過(guò)不斷的迭代和優(yōu)化人才解決方案，優(yōu)化選育用留政策，通過(guò)人才的補(bǔ)充、培訓(xùn)和淘汰機(jī)制，形成人才的良性循環(huán)，提升組織能力，支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

什么是績(jī)效考核的閉環(huán)？通過(guò)哪些績(jī)效考核閉環(huán)？華為內(nèi)部有一點(diǎn)不同，我們會(huì)把組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效分開。組織績(jī)效考核的是組織的KPI，KPI完成的好與壞，直接決定組織、團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金包、薪酬包，決定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的考評(píng)比例的分布。比如A有10%還是15%？C有5%還是10%？直接受組織績(jī)效影響。管理者的個(gè)人績(jī)效會(huì)影響管理者個(gè)人的升遷、提拔和物質(zhì)回報(bào)，包括薪酬與獎(jiǎng)金等等，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的閉環(huán)。

那么，如何通過(guò)績(jī)效實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理？首先看戰(zhàn)略。戰(zhàn)略最核心的兩個(gè)內(nèi)容，一是戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)最終會(huì)形成組織KPI指標(biāo)的項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)值什么時(shí)候確定？要根據(jù)年度的業(yè)務(wù)計(jì)劃，填入年度目標(biāo)當(dāng)中。這樣，通過(guò)組織績(jī)效、組織的KPI，來(lái)閉環(huán)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)。

此外，管理者的個(gè)人績(jī)效取決于他對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)的組織的KPI，是這個(gè)組織的KPI變成個(gè)人績(jī)效承諾書里面的結(jié)果性目標(biāo)。但是，僅有對(duì)結(jié)果性目標(biāo)的承諾是不夠的，還必須要有對(duì)戰(zhàn)略舉措和組織能力的承諾。戰(zhàn)略舉措和組織能力來(lái)自哪里？來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃里的重點(diǎn)工作，它會(huì)承接戰(zhàn)略規(guī)劃里面的戰(zhàn)略舉措，承接年度業(yè)務(wù)規(guī)劃里面的重點(diǎn)工作，變成個(gè)人績(jī)效承諾書的一部分。這樣，通過(guò)對(duì)管理者個(gè)人績(jī)效的閉環(huán)，也可以完成戰(zhàn)略舉措或重點(diǎn)工作的閉環(huán)。

通過(guò)績(jī)效管理的方式，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的閉環(huán)。從整個(gè)績(jī)效管理的角度看，我們首先通過(guò)戰(zhàn)略澄清形成戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，戰(zhàn)略衡量指標(biāo)通過(guò)組織KPI、重點(diǎn)工作和管理者績(jī)效承諾的閉環(huán)來(lái)確保達(dá)成，最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖的達(dá)成，這是我們整個(gè)的閉環(huán)管理。

回顧戰(zhàn)略解碼的過(guò)程，在執(zhí)行層面，怎樣把戰(zhàn)略落地？戰(zhàn)略解碼最核心的工作內(nèi)容輸出是什么？包括五項(xiàng)：首先要有部門戰(zhàn)略澄清地圖（或者魚骨圖）；第二，部門及下級(jí)各部門的平衡計(jì)分卡（指標(biāo)集）。是用平衡計(jì)分卡把每個(gè)部門想要考核的指標(biāo)羅列清楚；第三，部門及下級(jí)各部門的重點(diǎn)工作及任務(wù)分解。除了指標(biāo)以外，還有一些重點(diǎn)工作和關(guān)鍵任務(wù)，需經(jīng)層層分解到具體執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)中去；第四，部門KPI指標(biāo)和主管個(gè)人績(jī)效承諾書。把指標(biāo)和重點(diǎn)工作組合在一起，形成部門的KPI考核指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)主管個(gè)人績(jī)效承諾書；第五，各級(jí)主管述職。華為的述職和很多企業(yè)不同，一般是在年初。用1/4的篇幅講過(guò)去一年做了什么，主要講問(wèn)題；3/4的篇幅主要陳述未來(lái)準(zhǔn)備怎么做，有哪些重點(diǎn)工作，并承諾一定的指標(biāo)；承諾之后是所需預(yù)算。最后雙方簽字確認(rèn)，進(jìn)入監(jiān)控管理流程，同時(shí)授予資源和預(yù)算。

這里面最核心的方法是跨團(tuán)隊(duì)的Workshop，是多重不同的視角在一起開放坦誠(chéng)的研討過(guò)程，并在每個(gè)環(huán)節(jié)充分碰撞，最后達(dá)成共識(shí)，謀定而后動(dòng)。有了共識(shí)，執(zhí)行的過(guò)程就不會(huì)有那么多保留和阻力，才能保證大家全力以赴地順暢地執(zhí)行。以上這一系列的活動(dòng)，就是戰(zhàn)略解碼核心的工作內(nèi)容和輸出。

回顧和總結(jié)我們所講的戰(zhàn)略和執(zhí)行，要用一個(gè)更廣泛的視角，重新認(rèn)識(shí)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的重要性。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是我們通過(guò)對(duì)環(huán)境、行業(yè)、客戶的洞察，感受到他們的變化，形成商業(yè)行動(dòng)的策略，形成企業(yè)的戰(zhàn)略。執(zhí)行就是通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品、調(diào)整組織、調(diào)整資源，最終通過(guò)解決方案抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

但是，戰(zhàn)略和執(zhí)行不僅僅是在業(yè)務(wù)層面，而是在戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程中，不斷地優(yōu)化我們的資源和能力，是一個(gè)不斷循環(huán)、迭代和上升的，不斷的能力構(gòu)建和適配的過(guò)程。所以，如何理解戰(zhàn)略執(zhí)行？戰(zhàn)略就是要保證方向大致正確，執(zhí)行是通過(guò)我們充滿活力的組織去高效執(zhí)行，通過(guò)不斷地糾偏、迭代，最終實(shí)現(xiàn)卓越的績(jī)效。

本文作者系華為管理培訓(xùn)部特聘教授、資深顧問(wèn)、原華為產(chǎn)品線開發(fā)部部長(zhǎng)和人力資源部部長(zhǎng)。