開啟轉型，你準備好了嗎？

Jens Jahn Manuel Luiz Reinhard Messenbock Robert Werner

企業啟動大規模轉型時，領導者往往感到自己是在盲目行動。團隊是否已做好轉型的準備？轉型成功所需要素是否到位？應該如何評估轉型的準備情況？哪些具體措施可以最大限度地創造商業價值？

深入了解組織的變革準備程度是轉型成功的基石。企業必須對領導者、員工和轉型項目的準備情況進行系統性評估。更為復雜的是，對于準備程度的評估在轉型的每個階段都不盡相同：例如，目標和承諾階段所需的準備工作與實施階段存在差異。企業的變革伴隨著很多變數，因此較為復雜，且容易錯失重點。企業需要明白哪些領域已經準備充分，哪些領域還略遜一籌，以及哪些領域毫無準備。為此，通過詳細的分析，對企業轉型的準備情況進行系統性評估至關重要。

這一努力是值得的。有效管理領導者、員工和項目進程的企業，其轉型成功率是同行企業的近兩倍。鑒于75%的轉型都沒能達到預期效果，企業可以通過扭轉形勢來獲得更多的效益。

評估轉型準備的新方法

當我們與高管們探討轉型準備時，他們的反應往往出于直覺或者道聽途說。我們聽到了一些非常相似的回應，比如“我們的領導者在轉型管理上并不是很有經驗”或“我們的員工有可能抵觸改變”，亦或是“我們在溝通上可以做得更好”。

首席轉型官（CTO）和其他領導者應該與同行企業比較轉型管理能力，從而找出實現成功轉型的工作重點。通過以數據驅動、行動為導向的方式來評估轉型的準備情況，轉型領導者可以不再依賴道聽途說的論據，自主判斷出轉型即將面臨的具體挑戰。這使得企業可以在正確的時間采取正確的行動。

從三個層面準備轉型

準備情況的評估應作為企業解決關鍵問題的基礎：我們應如何讓領導者做好推動轉型的準備？我們應如何鼓勵員工參與其中，并賦予其相應的權力？我們應如何管理轉型項目，使影響力最大化？僅僅診斷出問題是不夠的，企業應明確規劃出解決問題的途徑。

另外，企業應避免將寶貴的時間和精力浪費在無法創造價值的行動上。領導者必須做好準備，對沒有數據支撐的提案說“不”。關注錯誤的事情會分散資源投入，使得關鍵資源無法集中在影響力高的關鍵計劃上，最終削弱轉型的整體效果。

為成功開展轉型，企業必須做好準備，在三個層面上采取正確的行動。

*領導者。企業應充分調動高管和經理的積極性和活力，統一管理層意見，做好能力建設以啟發并推動轉型。

*員工。企業應通過透明的多渠道溝通，讓員工實時參與到轉型之中，并對他們授權賦能。

*項目。為確保迅速開展轉型，企業應引入新的治理方式與靈活的端到端項目管理實踐。

在正確的時間做正確的事情

轉型通常會經歷四個階段。

第一，目的和承諾。高管需實現企業愿景和發展目標的一致性和透明性，并實現過程透明化。

第二，基線與目標。在對組織目前的狀況和未來發展有了清晰的認知后，更廣泛的領導團隊需要向員工和其他利益相關方宣貫轉型的理由。

第三，解決方案和能力發展。領導者提出具體商業計劃（引入新的流程、系統和運營模式），指出企業需進行的具體變革，明確成功實施轉型所需的新能力。

第四，實施與持續改進。一線領導者和團隊執行解決方案、推廣新行為，以支持正確的結果。

在轉型的每一個階段，企業都應該進行變革準備情況的評估以滿足不同的需求。轉型的類型也十分重要，應判斷是成本削減轉型、數字化轉型還是敏捷轉型等。很多情況下，企業會同時開展不同類型的轉型。另外，根據企業在轉型過程中所處的不同階段，所需的行動以及領導者、員工和項目的準備情況都大不相同。例如，在目標與承諾階段，企業可能主要致力于圍繞共同愿景，建立意見統一的核心領導團隊；而在實施階段，企業必須確保一線領導者有足夠的能力推動轉型。

轉型準備情況的案例分析

一家全球工業品公司正準備啟動大規模的成本削減轉型，但首席轉型官并不認為公司已為轉型的實施階段做好準備。他希望在三個層面上評估準備情況：領導者承擔轉型角色的準備程度、員工執行新優先事項的能力，以及業務成果的可行性。

首席轉型官和少數高管對轉型準備情況進行了自我評估，并且他們也想了解，與同行企業相比，公司的表現如何。因此，他們向波士頓咨詢公司（BCG）尋求幫助。為提供有關轉型比較的洞察，BCG利用龐大的數據庫，對其他已實施成本削減措施的工業品企業進行分析，得出相應的衡量基準，并對照此基準對該公司的轉型準備情況進行評估。

我們著重分析了排名前25%的工業品企業成功開展轉型管理的正確舉措，并揭示了失敗的錯誤行動。例如，數據顯示，大多數成功的工業品企業都擁有高度重視變革的管理者和自上而下的高效溝通機制。企業高級管理層與人力資源密切協調，重視員工技能的不斷提升。相比之下，最為失敗的企業則遭遇了多重掣肘，包括利益相關方對轉型的抵制、低效的溝通，以及缺乏清晰的衡量標準來追蹤轉型進程。

該公司的領導者還發現，在若干重要領域中，他們對關鍵優先事項的認識是錯誤的。在進行轉型準備評估之前，他們認為公司用于追蹤成果的測量系統有待完善，但領導層已經為轉型的實施做好了充分準備，且公司的溝通計劃清晰明確，已經就位。但很快，他們就發現自己在以上三個方面都判斷有誤。

在追蹤系統方面，該公司的測量跟蹤工具被證明符合目標，也非過度詳細，且已經可以用于測量實施情況（定性的基準數據表明，過于詳細的跟蹤機制可能會影響員工的參與度）。簡言之，公司沒有必要對此進行額外的完善。

在領導層方面。一線領導者并不清楚轉型的整體脈絡，也沒有做好充分的準備承擔轉型中的職責。公司初步的轉型管理措施根本沒有意識到，為取得轉型成功，一線領導者需要準備到什么程度。在溝通方面。公司缺少有意義的多渠道溝通。為在轉型中了解員工看法，多渠道溝通必不可少。

為解決領導層的問題，高管直接與一線領導者進行溝通，闡明轉型的理由和預期結果。公司印發了轉型手冊，幫助一線領導者理解與履行在轉型實施中的角色，并提供宣傳指導綱要，分享針對實施的關鍵信息。此外，公司還為一線領導者提供了深入學習模塊，人力資源部門可以用來調動員工積極性和賦能賦權。

公司通過簡化信息、直接與員工溝通、利用各種數字化平臺提供更多樣化的溝通機會，從而彌補了溝通上的差距。最重要的是，領導者對員工的所有反饋都迅速做出反應，以鼓勵員工積極參與、建立信任。

轉型是一項雄心勃勃的事業，其規模之大很容易使企業迷失方向。企業可能在錯誤的事情上投注過多，或在正確的事情上努力不夠。以數據驅動、行動為導向的轉型準備情況評估可以使領導者有重點地推動轉型，實現突破性的業務表現，助力企業在當今快速變化的商業環境中取得成功。

本文作者Jens Jahn是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人兼董事，專注于人力資源、人力分析和轉型；Manuel Luiz是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人；Reinhard Messenb？ck是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，也是公司智能簡化與職能部門卓越運營方面的全球負責人；Robert Werner是波士頓咨詢公司（BCG）副董事。