績效管理的四大誤區(qū)

胡賽雄

導向增量的績效與激勵融合設計

每個組織都要創(chuàng)造價值增加值，否則價值分配就會成為問題。人力資源部門的獎金和組織績效的關聯關系可以這樣來設計：假設企業(yè)毛利為8000萬元，公司的E/M值從過去一年18%下降到15%，說明通過人力資源的努力，人力資本增值了3%，人力資源通過卓有成效的管理，為公司創(chuàng)造了240萬元的價值增加值；240萬元乘以一個分配系數，就可以作為人力資源部門的獎金。但這筆獎金能不能都拿到，還要看其他各項均衡指標的完成情況。這些均衡指標包括公司戰(zhàn)略領域人員投放、公司人才儲備、不勝任淘汰、組織變革等與人力資源相關的指標。均衡指標最后折算成一個均衡系數，大致可賦值在70%-120%，對實得獎金進行調節(jié)。這樣人力資源部門的獎金公式可寫成：人力資源部門獎金=企業(yè)毛利×E/M值提升×分配系數×均衡系數。

1.存量打折，增量高杠桿設計

存量業(yè)績獎金打折，增量業(yè)績獎金高杠桿，是一種非常有效的融合設計方法。

一家上市公司某事業(yè)部為各分公司設計的獎金公式為：利潤小于上一年利潤的部分，可提取9%的獎金；高于上一年利潤的部分，可提取18%的獎金。假設分公司上一年利潤為1000萬元，第二年利潤為800萬元，分公司就只能提取90萬元作為獎金；如果第二年利潤為1500萬元，分公司就可以提取180萬元作為獎金。再到下一年，1500萬元利潤就是存量了，如果分公司還是完成1500萬元利潤，獎金就只有135萬元了，相當于獎金相比上一年打了折。按照這種計算方法，分公司每年利潤增量至少是上一年利潤增量的50%，才能保證獎金相比上一年不減少。這樣就可以激勵分公司不斷去做增量利潤。

該事業(yè)部研發(fā)組織也如法炮制，采用了類似的融合設計方法，他們用的是虛擬利潤指標：虛擬利潤=產品內部定價收入+技術支持收入+新領域戰(zhàn)略投入-研發(fā)費用。

該事業(yè)部是軟件公司，不涉及原材料成本和制造成本。獎金公式除了系數上的差異，指導思想和分公司完全一樣。分公司和研發(fā)組織的實得獎金同樣要乘以一個均衡系數。以研發(fā)組織為例，均衡系數由產品銷售毛利、樣板點建設和交付成本率下降三個均衡指標折算得出。該事業(yè)部通過以上組織績效與激勵的融合設計，當年業(yè)績從過去的年增長率10%一下子提高到了56%。

2.戰(zhàn)略補貼和戰(zhàn)略投入的融合設計

組織績效與激勵的融合設計要引入兩個重要概念：一個是戰(zhàn)略補貼，一個是戰(zhàn)略投入。其中，戰(zhàn)略補貼是一種業(yè)務拓展特殊時期的幫扶機制，比如業(yè)務導入期沒有產出的情形。戰(zhàn)略補貼原則上要在度過特殊時期后償還，也可以不用償還，企業(yè)要根據實際情況予以確定。而戰(zhàn)略投入是公司在戰(zhàn)略方向和長期組織能力建設上的資源投放，部門可以無償使用，新技術研發(fā)就屬于這一類。

另外，戰(zhàn)略投入還包括以下類型。比如，華為應屆畢業(yè)生入職后6個月內的費用，也計為戰(zhàn)略投入，鼓勵大家用新人；工廠建設也屬于戰(zhàn)略投入，但工廠折舊要計入制造成本。

在實際運作中，難免會出現組織績效和獎金與當初預期出入較大的情形：一種是有的部門組織績效特別好，獎金可能很多；還有一種是有的部門組織績效很差，獎金可能很少甚至沒有。組織之間出現這種差異，管理層一定要有共識，不能因此輕易推翻以前的分配方案，要看到獎金多的組織給公司創(chuàng)造的價值也多這一事實。即便其中有某些不合理之處，也不過是一次不合理，下一次優(yōu)化就好了。可以說，這也是契約精神在企業(yè)內部的體現。

至于獎金很少甚至沒有的情形，華為的經驗做法是：部門可以向公司借支獎金，但需要拿出分步還款計劃。這是傳遞經營壓力的正確做法。

績效管理的四大誤區(qū)

對于一個企業(yè)來說，要靠什么來推進和實現不斷的價值增長呢？當然是有效的績效管理。但是，很多企業(yè)要么錯用了績效管理，要么將原本用來改進個人和組織績效水平的工具挪作他用，使得績效管理出現嚴重誤區(qū)。

1.KPI指標就是目標

在企業(yè)當中，普遍存在KPI結果好，但企業(yè)和客戶實際感知不好的現象，原因之一是很多人混淆了KPI指標與目標。其實兩者是有區(qū)別的。首先，KPI指標是對目標的不完全反映，不能以偏概全。拿E/M值人效指標來說，企業(yè)管控E/ M值的真正目的，是希望人力資源部門把人力資源當作人力資本來管理，實現人力資本增值的目標。圍繞這樣的目標，人力資源要做的事情太多了，必須從戰(zhàn)略人力資源管理的高度，面向企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，去優(yōu)化組織、匹配人才、完善激勵、打造文化氛圍等，扎扎實實地把人力資本增值給做出來。

但是，如果單純地從KPI指標角度考慮，做事的方式就會大相徑庭。比如，你可以把一些人力外包變成成本，E/M值就改善了，但沒有為企業(yè)創(chuàng)造任何價值；一些新的業(yè)務領域，該投放的資源不投了，也可以改善E/M值，但犧牲了企業(yè)的未來，這就完全背離了企業(yè)的初衷。因此，企業(yè)要透過指標看目標，以終為始開展工作。目標達成了，指標一般差不了；目標沒有達成，指標再好，也是虛假繁榮。

其次，一些指標型干部思想境界有問題。他們不是目標導向，而是指標導向，滿足于短期指標好看，對問題、隱患和系統性風險熟視無睹，甚至不惜弄虛作假。

因此，真正責任結果導向的管理者，會懂得將KPI指標翻譯成客戶側看得見、摸得著的目標、策略、舉措和行動，落實到日常的業(yè)務實踐中。只有那些不負責任的管理者才會干涸澤而漁的事情。

2.個人績效考評結果呈正態(tài)分布

正態(tài)分布在多數企業(yè)里幾乎是一種共識，但這的確是一個錯誤，估計很多公司是受了美國通用電氣公司活力曲線理論（也稱為“末位淘汰法則”）的影響。什么是正態(tài)分布？按數學上的定義，正態(tài)分布是指隨機變量與目標之間的偏差的概率分布。正態(tài)分布必須滿足以下條件。

第一，樣本量必須足夠大，否則不可能具有統計性。

第二，群體成員目標必須是一致的，否則就不是與目標的偏差，而是各自的偏差。

第三，目標值必須適中，太高或太低都不會呈正態(tài)分布。

第四，大家在工作表現上的差異是一種能力上的差異，不像作業(yè)類員工那樣，是時間投入上的差異。

只有全部具備這些條件，才可能呈正態(tài)分布。

在企業(yè)組織中，這樣的情形客觀存在嗎？答案是：不存在！原因是每個人職位不同，目標不同，把大家強拽在一起就是生搬硬套。很多企業(yè)強制考評比例，硬湊出一個正態(tài)分布，這是有問題的。個人績效考評是對員工已取得的業(yè)績和事先設定的業(yè)績目標相比較后進行的分檔，該在什么檔位就在什么檔位，該是什么比例分布就是什么比例分布，為什么要人為地扭曲大家的貢獻，硬性輸出一個正態(tài)分布呢？我們一定要清楚，所謂考評比例，其實是考評工作完成以后的統計結果，我們不能反過來，把它當成考評的輸入條件。強制正態(tài)分布造成的弊端有很多。

第一，輪流坐莊破壞了員工的積極性。個人考評結果可不可以沒有C或D？當然可以。個人績效考評是肯定而不是否定員工的貢獻，大家都超額完成了目標最好；如果非要從中選出C或D，這就是強人所難，平添了管理的煩惱。試想一下：三個登頂的精英人物在拍完照之后，有一個人會被踢下去，大家是什么感覺？但是，一些企業(yè)管理者因為迫不得已或其他緣由，采用輪流坐莊的方式，結果挫傷了一些骨干員工的積極性，讓績效考評淪為形式。

第二，扭曲了一些員工的真實業(yè)績貢獻，為后續(xù)績效應用帶來很大的困擾。一些人考評結果不好，但在激勵應用時，上級又反饋這些人表現不錯，這就是正態(tài)分布導致的結果。

第三，不利于對各部門進行績效管理回溯和改進。正態(tài)分布掩蓋了各部門在績效管理上的問題，如果每個部門都是正態(tài)分布，那管理者必然看不到各個部門在績效管理中的問題，也就無從督促改進。

可能有人會擔心，沒有比例分布，上級如果虛高員工的考評結果怎么辦？這種擔憂純粹就是杞人憂天。組織獎金確定了以后，進行獎金二次分配是各部門一把手的責任。虛高員工的考評結果，豈不是自己給自己找事？上級若真的不負責任，通過績效回溯就可以發(fā)現問題，強制比例分布是不可能解決主管責任心問題的。作為機制補充，企業(yè)可以采用考評結果公示的方式，防止出現考評不公的情況，因為信息公開是最好的監(jiān)督。

總之，績效考評是什么分布并不重要，績效考評真實還原了每個人的業(yè)績貢獻才是真正的重點。

3.績效考評就是人與人比

應該說，各種比較在績效目標設定的時候就已經進行過了。比如，在績效目標設定環(huán)節(jié)，要和市場趨勢比較，要和同行比較，要和同類崗位比較，要和過去比較。績效目標設定以后，就只剩下績效結果與績效目標的比較，不存在其他比較。很多人不愿意去做細致的目標設定工作，將績效考評工作簡單化，搞業(yè)績排名。每個崗位面臨的情況不一樣，排名不可能起到牽引效果。

有一家企業(yè)，每個月給數百名銷售人員搞業(yè)績排名，排名前10%的重獎，排名后10%的淘汰。實施了一段時間，企業(yè)發(fā)現根本沒有效果。排名前10%的人已然處在舒適區(qū)，為了給自己留點空間，自然不愿去沖刺挑戰(zhàn)目標；排名后10%的人已經被淘汰了，不存在業(yè)績改進問題；排名中間的人，比上不足，比下有余，既得不到獎，也得不到罰，感覺很安全。這就是人與人比的結果，絕大多數人都處在舒適區(qū)，而公司業(yè)績得不到改善。后來，他們把這些人的當月排名名次作為目標，下個月和這個月的排名名次進行比較，排名每上升一個名次，當月報酬可增加1000元，反之應減少1000元。這樣效果就完全不一樣了，每個人都被激活了。即便排名第一的人，下次也有可能被人超越，沒有人敢處在舒適區(qū)，從而實現了牽引多數人奮斗的目的。由此還帶來了另一個好處，就是公司不需要再另外出錢，只要把排名下降的人的錢分給排名上升的人就好了。

4.放大了績效管理工具的作用

企業(yè)有很多管理工具，比如戰(zhàn)略管理工具、領導力管理工具、項目管理工具等。這些管理工具也是各司其職，績效管理工具只管績效。但是，很多人動不動就用績效管理工具去實現其他管理目的，這在無形中就沖淡了績效管理工具本身的價值。比如，有的人不服從組織安排，上級用績效管理工具去解決；員工遇到周邊求助，要求人家把任務放進PBC里。有一家企業(yè)更離譜，他們把員工的日常工作全部用績效管理工具來管理，對每個人每天的工作進行積分。

可見，績效管理工具被濫用到什么地步。在他們眼里，績效管理工具就像一部購物車，什么都往里面裝，最終所有人都迷失了自己真正的績效目標。有一篇《績效主義毀了索尼》的文章，曾讓人力資源專業(yè)的很多人懷疑績效管理是否真正有效。其實績效是不可能毀了一個企業(yè)的，把績效管理工具泛化使用，才有可能毀了一個企業(yè)。

本文作者系華為公司藍血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術服務部干部部部長。