讓戰(zhàn)略煥發(fā)活力的秘訣

韓微文

新冠肺炎疫情對(duì)于全球企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生了重大影響，不少CEO意識(shí)到嚴(yán)謹(jǐn)且傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定流程無法迅速應(yīng)對(duì)來勢洶洶的競爭對(duì)手和危機(jī)：過去數(shù)十年間，他們總是在每季和每年的截止日期之前調(diào)整決策，而不是根據(jù)客戶行為、技術(shù)趨勢和競爭對(duì)手行動(dòng)。舊辦法處理新問題，自然行不通。

如今，伴隨疫情趨穩(wěn)，CEO們可以從中汲取哪些經(jīng)驗(yàn)？應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)并且進(jìn)行戰(zhàn)略決策？怎樣提高企業(yè)未來的適應(yīng)能力和韌性？成為眾多CEO關(guān)注的話題。

貝恩發(fā)現(xiàn)，老牌企業(yè)很早就意識(shí)到需要提高戰(zhàn)略的制定速度和靈活性。

一方面，數(shù)字化新生勢力企業(yè)以客戶為核心，憑借著更加靈活的優(yōu)勢已經(jīng)奪走老牌企業(yè)部分市場份額，并且不斷向老牌企業(yè)發(fā)起新的挑戰(zhàn)。

另一方面，不少投資者要求提高影響力，尤其在他們感到自己的顧慮沒有被打消的時(shí)候。

基于多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，貝恩建議，企業(yè)從交付議程和發(fā)展議程兩個(gè)角度入手，將所有業(yè)務(wù)拆分為當(dāng)前業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)兩套議程，雙管齊下，升級(jí)戰(zhàn)略。

具體看，交付議程以企業(yè)的本質(zhì)目的為重點(diǎn)，即如何始終如一地在每一天都能系統(tǒng)化兌現(xiàn)對(duì)于客戶和股東的承諾；發(fā)展議程與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇相呼應(yīng)，決定了建立下一代業(yè)務(wù)、滿足消費(fèi)者需求變化的方式。

運(yùn)用上述法則制定的戰(zhàn)略由一系列不同時(shí)段的決定組成，在領(lǐng)導(dǎo)不斷評(píng)估商業(yè)環(huán)境變化、審視未來機(jī)會(huì)的過程中具有高適配性，也具有聯(lián)結(jié)性，充滿了生機(jī)和活力，不會(huì)很快與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。此外，戰(zhàn)略決定可以通過資源分配和績效管理流程快速、直接推廣，確保每一個(gè)人都在同一戰(zhàn)線上。

這個(gè)過程聽起來很容易，然而，經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO會(huì)意識(shí)到背后的變化非常深刻。目前，大多數(shù)企業(yè)在思考戰(zhàn)略時(shí)并不會(huì)采取這樣的方法：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)生成的報(bào)告通常被諸如“制勝中國”等類似寬泛的方案標(biāo)題填滿，既沒有細(xì)說如何解決當(dāng)前所面臨的具體問題，也沒有闡明預(yù)期結(jié)果、執(zhí)行時(shí)間進(jìn)度或所需的資源。

實(shí)踐中，分開交付和發(fā)展議程遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止建立兩個(gè)不同的議程清單。他們由完全不同的行為組成，并且與不同的工作方式一一對(duì)應(yīng)。兩者相互協(xié)同，但是在會(huì)議安排、討論議程、工作節(jié)奏和思維模式方面均存在較大差異。

交付議程：當(dāng)前業(yè)務(wù)的指南針

首先，交付議程的重要原則是促使團(tuán)隊(duì)按照已知的指導(dǎo)綱要進(jìn)行操作，不可撼動(dòng)的指導(dǎo)綱要以及明確的決策權(quán)歸屬能夠保證結(jié)果在可預(yù)測范圍內(nèi)。這一戰(zhàn)略規(guī)劃要素的重點(diǎn)在于按時(shí)在預(yù)算范圍內(nèi)兌現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承諾，目標(biāo)和指導(dǎo)綱要清楚規(guī)定什么人需要以什么方式做什么事。

交付議程背后是怎樣的？團(tuán)隊(duì)沒有將時(shí)間和精力浪費(fèi)在擔(dān)憂戰(zhàn)略的問題上，沒有任何預(yù)期和動(dòng)機(jī)方面的疑惑，而是始終如一地致力于滿足客戶和股東的需求。與此同時(shí)，管理層的重點(diǎn)工作是加快和確保方案成功落地或者在必要時(shí)快速修正、去除障礙。CEO們不妨問自己：“有哪些方面進(jìn)展不順？需要我們進(jìn)行什么樣的干涉？我們是否發(fā)現(xiàn)了問題的根本原因？誰有機(jī)會(huì)能夠加快進(jìn)程？我們怎樣提供幫助？”

其次，交付方面的主管授權(quán)一線團(tuán)隊(duì)和其他執(zhí)行人員負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)評(píng)估，并且快速調(diào)整客戶產(chǎn)品服務(wù)或響應(yīng)客戶需求。

貝恩建議，高管團(tuán)隊(duì)可以為每一個(gè)業(yè)務(wù)單元制定幾個(gè)主導(dǎo)指標(biāo)，涵蓋市場增長、客戶反應(yīng)、重大干擾、競爭對(duì)手行動(dòng)等方面。手中握有實(shí)際數(shù)據(jù)的交付團(tuán)隊(duì)能夠保持警醒，有能力應(yīng)對(duì)格局的變化，抓住有潛力的機(jī)會(huì)。

最后，若發(fā)現(xiàn)公司確實(shí)需要調(diào)整指導(dǎo)綱要和日常工作時(shí)，頂尖的交付團(tuán)隊(duì)會(huì)采用“停戰(zhàn)加油法”：類似F1車隊(duì)人員，高效地應(yīng)用已知并且熟練的解決方法，從而讓工作盡快重回正軌，贏得比賽。與之呼應(yīng)，成功的企業(yè)能夠幫助交付團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，迅速做出反應(yīng)，得以提高適應(yīng)能力、加深與消費(fèi)者的聯(lián)系并建立學(xué)習(xí)型文化。

最近幾個(gè)月，很多企業(yè)CEO對(duì)此深有體會(huì)。疫情影響下，交付議程空無一物，領(lǐng)導(dǎo)者回歸本源，告訴團(tuán)隊(duì)：“我們現(xiàn)在必須做XX事，要用這種方法來做。”管理層沒有時(shí)間進(jìn)行辯論，因?yàn)槠髽I(yè)必須快速行動(dòng)。CEO無視組織的階層，直接找到那些能夠快速完成工作的人——通過上述新的行為和工作方式，他們逐漸意識(shí)到交付議程的模式。

貝恩建議，為了保持新的節(jié)奏和活力，CEO還須將所有的“未知因素”，即仍然需要試驗(yàn)、迭代和調(diào)整的事務(wù)——從交付議程中去除，將交付組織塑造成一個(gè)精益、高效的機(jī)器。這對(duì)于企業(yè)來說是好事，釋放的領(lǐng)導(dǎo)人員可以投入別處，即發(fā)展團(tuán)隊(duì)。

發(fā)展議程：未來業(yè)務(wù)的指明燈

“發(fā)展議程”處理的是戰(zhàn)略中的模糊因素，該議程中，CEO們需要通過不斷測試和學(xué)習(xí)來找到正確的解決方案，因此，很大一部分內(nèi)容是調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)，適應(yīng)新世界。發(fā)展團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略選擇，經(jīng)常能夠建立新業(yè)務(wù)，尋找下一個(gè)能夠讓公司重生的創(chuàng)意。

有別于交付團(tuán)隊(duì)，發(fā)展團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)按照日程，匆忙地采用有截止日期的解決方案來處理棘手問題，而是系統(tǒng)化地消除不確定因素。團(tuán)隊(duì)有充分的時(shí)間和空間對(duì)備選方案展開有建設(shè)性的討論，從諸多可能性中篩選具備啟發(fā)性的答案。他們無法立即做出數(shù)字上的承諾，因?yàn)槲粗蛩靥啵沁@是可以接受的。貝恩發(fā)現(xiàn)，一些CEO甚至非常珍視這一特質(zhì)。每次迭代中，發(fā)展團(tuán)隊(duì)努力解決“失敗點(diǎn)”，或者下一個(gè)有可能導(dǎo)致失敗的潛在問題。

在某家銀行，發(fā)展議程包括在歐洲建立理財(cái)服務(wù)的舉措，達(dá)到理想狀態(tài)可能需要花費(fèi)2年-3年，然而，通過發(fā)展團(tuán)隊(duì)的提議，領(lǐng)導(dǎo)層在6個(gè)月內(nèi)就能了解哪些解決方案值得繼續(xù)推進(jìn)，哪些需要終止淘汰，為不確定的未來增添了一絲確定性。

雖然交付議程和發(fā)展議程相互分離，但是兩者相互影響、相互依賴。

例如，在一家領(lǐng)先的企業(yè)軟件公司，交付議程包含了一項(xiàng)提升銷售團(tuán)隊(duì)日常工作效率的方案。同時(shí)，發(fā)展團(tuán)隊(duì)正在將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樵贫藘?yōu)先、軟件即服務(wù)的模式。在優(yōu)化轉(zhuǎn)型方案時(shí)，管理層意識(shí)到需要全面調(diào)整銷售模式來實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。于是，他們與交付團(tuán)隊(duì)聯(lián)系，快速修改了提升銷售效率方案的框架，使之成為電商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素并將其移至發(fā)展議程。

這一舉動(dòng)效果出眾。組織在思考銷售方法時(shí)大大拓寬了思維，帶來了顛覆性的創(chuàng)意。發(fā)展團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了優(yōu)化客戶體驗(yàn)、鞏固客戶關(guān)系、加快銷售周期的方法。新模式落地后，銷售取得了快速增長。

在梳理并將方案在兩個(gè)議程之間分工后，組織形成了新的節(jié)奏，開始加快運(yùn)轉(zhuǎn)速度。無論是思索當(dāng)前的主要行為，還是發(fā)現(xiàn)未來新的增長點(diǎn)和延續(xù)增長勢頭，交付和發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員都提高了制定、執(zhí)行決策時(shí)的效率和速度。

戰(zhàn)略中人性的一面

明確了交付議程和發(fā)展議程的定義和區(qū)別后，為了更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的重大變革，貝恩建議，CEO需要致力于改變一些關(guān)鍵行為。

從前，當(dāng)企業(yè)制定靜態(tài)策略時(shí)，與交付和發(fā)展相關(guān)的討論常常由相同的團(tuán)隊(duì)在同一個(gè)地方、同一個(gè)會(huì)議中進(jìn)行。

例如，某CEO因關(guān)鍵財(cái)務(wù)目標(biāo)的業(yè)績不佳而責(zé)備一位高管，她敲打著桌子，認(rèn)為組織必須簡化并專注于其核心。她希望團(tuán)隊(duì)重新做出承諾，避免分心，做好工作。

接下來，她要求同一位高管提供數(shù)字化戰(zhàn)略方面的合作建議。這種形式下，這位高管需要在5分鐘內(nèi)快速將自己的思維模式從“防守型”（“對(duì)不起，不過請聽我解釋”）轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸鲩L型”（“我們有這些創(chuàng)新型新選項(xiàng)”）。這有違人類本性，不可能實(shí)現(xiàn)。

如今，在動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略下，交付和發(fā)展議程通過不同的會(huì)議梳理不同的行為。在交付會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)成員解決問題，交付成果；在發(fā)展會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)成員聚在一起，秉承開放創(chuàng)新的思維模式，制定戰(zhàn)略決策，進(jìn)行試驗(yàn)，完成測試和學(xué)習(xí)。CEO可以針對(duì)不同的對(duì)話創(chuàng)建相應(yīng)的氛圍，按需進(jìn)行管理，而不是交由下屬員工處理。

更緊密聯(lián)系的組織

若清晰明確交付議程和發(fā)展議程之間的界限，能夠促進(jìn)整個(gè)組織的行為變化。但是，貝恩認(rèn)為，如果不將議程與預(yù)算和績效管理流程關(guān)聯(lián)起來，就無法實(shí)現(xiàn)真正的加速。

在傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，公司的各種體系往往無法凝聚在一起發(fā)揮整體作用。例如，某公司中國業(yè)務(wù)主管可能認(rèn)為現(xiàn)有的投資水平無法完成“制勝中國”的戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)評(píng)估期間，組織削減了投入，保障預(yù)算有效，但是戰(zhàn)略方面卻沒有讓步。沒有人對(duì)它進(jìn)行修改，沒有人愿意承認(rèn)公司沒有真正決定要制勝中國，至少今年不會(huì)。

一些CEO與高管就資源績效進(jìn)行協(xié)商，并以此為基礎(chǔ)在整個(gè)組織安排戰(zhàn)略。在交付議程中，領(lǐng)導(dǎo)者了解資源分配以實(shí)現(xiàn)具體效果為基礎(chǔ)。在發(fā)展議程中，因?yàn)榻Y(jié)果不明顯，CEO分配資源的標(biāo)準(zhǔn)是通過實(shí)驗(yàn)消除不確定性的能力。績效并非針對(duì)具體業(yè)務(wù)單位孤立的。他們考慮到整個(gè)組織的相互依賴性，促成高管達(dá)成一致、作為一個(gè)和諧的整體共同有效地兌現(xiàn)戰(zhàn)略承諾。

考慮到戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，CEO會(huì)設(shè)定交付議程和發(fā)展議程的節(jié)奏：根據(jù)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)組建、拆分跨部門團(tuán)隊(duì)。高管為員工個(gè)人設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路，幫助他們在兩個(gè)議程中的不同角色之間輪換，并經(jīng)常鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)克服發(fā)展道路上不可避免的障礙；同時(shí)搭建專家網(wǎng)絡(luò)，專門用于同僚之間分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

此外，他們還追蹤對(duì)股東承諾實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展，溝通相關(guān)情況。與傳統(tǒng)、老式的管理方式不同，在這種模式下，CEO更多扮演了教練和動(dòng)員者的角色。

綜上，當(dāng)CEO培養(yǎng)獨(dú)立的交付和發(fā)展議程的同時(shí)，整個(gè)組織愈發(fā)清晰透明。交付團(tuán)隊(duì)了解問題、選項(xiàng)以及研究每個(gè)解決方案的人員，因此能夠堅(jiān)定地關(guān)注交付議程。發(fā)展團(tuán)隊(duì)也能獲得相似的清晰度，確保戰(zhàn)略能夠預(yù)料到未來的障礙以及潛在的機(jī)會(huì)。而這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都能培養(yǎng)出更強(qiáng)的目標(biāo)感和對(duì)客戶使命的認(rèn)同感。采用了這種方法的CEO會(huì)注意到，團(tuán)隊(duì)不再駁斥對(duì)方的備選方案，也不再搶奪資源；相反，他們相互扶持，攜手朝著清晰的目標(biāo)前進(jìn)。

清楚、明確的戰(zhàn)略議程同樣也可以讓董事會(huì)寬心。董事會(huì)成員需要知道高管正在解決他們關(guān)心的問題，發(fā)展議程可以讓他們高枕無憂：CEO可以安排季度會(huì)議以及12-18個(gè)月一期的投資者溝通信息，用以匯報(bào)進(jìn)度，真正做到讓戰(zhàn)略主導(dǎo)投資者關(guān)系，而不是讓投資者主導(dǎo)戰(zhàn)略。

最后，貝恩建議，當(dāng)戰(zhàn)略方法轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞣绞胶螅珻EO可以讓動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略成為組織內(nèi)部單一而穩(wěn)定的常態(tài)。

本文作者系貝恩公司大中華區(qū)總裁。