在真正的管理學(xué)里，人就是全部

寧高寧

企業(yè)戰(zhàn)略從哪里來

戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個組織成熟發(fā)展的第一項成果。

舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。

阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權(quán)。馬云只占7%-8%股權(quán)，馬化騰占10%左右。

我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富，為什么會這樣？

他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰(zhàn)略來講，沒有人認(rèn)識到這個公司的成長性和未來潛力。

這不是賺錢問題，是戰(zhàn)略問題。

在戰(zhàn)略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿Γ皇遣毁嶅X就趕緊賣掉，這是戰(zhàn)略形成的動力。

戰(zhàn)略是什么

企業(yè)戰(zhàn)略的理論家非常多，幾乎企業(yè)里每個人都講戰(zhàn)略，所有的咨詢公司都叫戰(zhàn)略咨詢公司。企業(yè)里面，有營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，甚至還有培訓(xùn)戰(zhàn)略，包括后勤都有戰(zhàn)略。那么，戰(zhàn)略到底是什么？有定位說、目標(biāo)說、資源說、創(chuàng)新說、組織說、轉(zhuǎn)型說等等不同理論流派。

德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報的過程。戰(zhàn)略的根本是一種增長方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長。對于多元化集團而言，集團總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略：

第一步，描述愿景及企業(yè)使命；第二步，市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析；第三步，競爭對手分析及情報系統(tǒng)的建立；第四步，客戶群細(xì)分及價值鏈分析；第五步，分析自我能力及目標(biāo)的時段性；第六步，戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理；第七步，與定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置；第八步，管理效率及管理工具的實施；第九步，構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢；第十步，戰(zhàn)略目標(biāo)推進中的不斷反思、調(diào)整。

通過10個步驟，一步一步有邏輯地形成戰(zhàn)略。

每年企業(yè)都用十步法，把戰(zhàn)略過一遍，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對不對，行業(yè)對不對，怎么做下去，還是不該做下去了。

戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系

前面說的是怎么做事。怎么做好，戰(zhàn)略就和執(zhí)行聯(lián)系起來了。同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場環(huán)境，但得到的結(jié)果不同。這是因為，團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，企業(yè)就不同了。因此，戰(zhàn)略和執(zhí)行都要好，都要到位。

實際上在企業(yè)里最糾結(jié)的就是這個。我到中化以后，把戰(zhàn)略部改為創(chuàng)新與戰(zhàn)略部，把過去的評價考核部門改為戰(zhàn)略執(zhí)行部。我覺得這兩個部門的關(guān)系，是企業(yè)里最難的兩個關(guān)系，就是戰(zhàn)略和執(zhí)行。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60%-70%。

因為組織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，和戰(zhàn)略執(zhí)行都出現(xiàn)偏差。反過來，有的中層很能干，基層非常有活力，最終推動、補充和挽救了戰(zhàn)略也很有可能，完全看一個組織系統(tǒng)里是怎么來管理這個事情。

所以，人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連結(jié)點，這是最大的連結(jié)點。

企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最為核心的要素，人來執(zhí)行，人來組織。在企業(yè)管理中，有個動力系統(tǒng)有個成力系統(tǒng)。想不想去做，就是有沒有動力系統(tǒng)；能不能做好，就是有沒有成力系統(tǒng)。高層管理和中下層管理職責(zé)有不同區(qū)分，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統(tǒng)，不斷的循環(huán)，不斷的自我更新。

戰(zhàn)略方向的調(diào)整、資源的獲取及配置，團隊的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰(zhàn)略就逐步地與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。

這個邏輯很清晰。如果企業(yè)選擇錯了行業(yè)，想通過經(jīng)營解決很難。因為是戰(zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。

市場決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點。

人在企業(yè)中的作用

在企業(yè)里，說到戰(zhàn)略，說到任何一個業(yè)務(wù)決策時，都要假設(shè)人的存在，假設(shè)人是有能力的。

在真正的管理學(xué)里，人就是全部，比如德魯克，全都是在說人。也許你會說財務(wù)、營銷、成本……這些都不提人了，為什么？

因為人是所有其他管理行為的前提，假設(shè)你已經(jīng)擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，然后再來說其他做事情的方法。

但我們的問題是，往往這個假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了，所以說人是管理的起點，也是終點。

“以人為本”“人在上”“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

6S管理體系

*戰(zhàn)略單元管理體系（B U、事業(yè)部）。

什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它有本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它有對戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動性在里面。

*全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù)、市場）。

過去編預(yù)算是財務(wù)部編預(yù)算，現(xiàn)在就不是，有企業(yè)甚至只做工作計劃不做預(yù)算，明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場。不再把數(shù)算出來，因為這個數(shù)算出來也基本上是造出來的。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。

*管理報告體系（當(dāng)期、主業(yè)、真實）。

過去都有財務(wù)報表，但是拿財務(wù)報表來管理不行，因為財務(wù)報表把歷史上非現(xiàn)金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統(tǒng)剔除歷史、會計原則等，專管對主業(yè)的當(dāng)期競爭性評價。這樣團隊的責(zé)任很清晰，而且很容易評價。

*審計體系（內(nèi)部運營合規(guī)建設(shè)）。

審計體系是內(nèi)部審計，主要以合規(guī)性審計為主。比方我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個會計是審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款、負(fù)債比例不能高多少。

*業(yè)務(wù)評價體系（標(biāo)桿、市場、歷史）。

對業(yè)務(wù)的評價過去靠預(yù)算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預(yù)算就變成了討價還價的系統(tǒng)。而所謂以標(biāo)桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預(yù)算評價只占10%到15%，預(yù)算做完了，達(dá)到預(yù)算了，只能得15分，還有85分，怎么辦？一定是依據(jù)市場、歷史、標(biāo)桿的評價。

*管理團隊及經(jīng)理人評價體系（團隊、創(chuàng)新、潛力）。

企業(yè)最難的事情，就是戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個長時期，可能三到五年甚至以上的培育，渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但是最應(yīng)該讓最好的人去做的事情。否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業(yè)換了個班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎(chǔ)，企業(yè)也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團隊經(jīng)理？賺錢的就一定是好經(jīng)理？不一定，不賺錢的是不是壞經(jīng)理？更不一定。

這有一個對企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評價。把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業(yè)務(wù)運行過程來進行評價。

五步組合論

剛剛我說企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，就變成戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程，沒有把企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系講清楚。

比如：成本和戰(zhàn)略什么關(guān)系？人和戰(zhàn)略什么關(guān)系？團隊和成本什么關(guān)系？技術(shù)和團隊什么關(guān)系？

通過五步組合論，會發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關(guān)系和前后路徑。當(dāng)然這種循環(huán)是動態(tài)的，同時大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。

第一步是選經(jīng)理人。

企業(yè)里幾乎從所有制、股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東價值取向、法人治理結(jié)構(gòu)、公司董事會、企業(yè)目標(biāo)/使命、社會環(huán)境等等，所有活動最終的決策就是企業(yè)負(fù)責(zé)人。但是企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經(jīng)理人。把人選出來，我認(rèn)為基本上80%決定了企業(yè)命運。

第二步是組建團隊。

選出的經(jīng)理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的發(fā)揮的權(quán)利，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。

第三步是發(fā)展戰(zhàn)略。

為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰(zhàn)略出來。戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協(xié)同、充滿活力的團隊制定戰(zhàn)略出來的。

第四步是市場競爭力。

MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術(shù)、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風(fēng)險等等。

第五步是價值創(chuàng)造。

企業(yè)是多目標(biāo)的，包含了企業(yè)本身、社會以及黨領(lǐng)導(dǎo)下國有企業(yè)屬性帶來的目標(biāo)。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴、公眾、資本市場……這些目標(biāo)都要平衡起來。

對企業(yè)的評價不是單一的，也不僅僅是財務(wù)評價，而是從政治、經(jīng)濟、社會、客戶、人文都有評價，從中才能整體看出這家企業(yè)算一個好企業(yè)或者不好的企業(yè)。

這樣又回到了第一步，對經(jīng)理人或者團隊的評價——是不是做得好？應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開始了。這個循環(huán)過程中的每一步都要走好，因為是乘數(shù)效應(yīng)。經(jīng)理人做對了得1分，如果做得不好就是0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點零幾分了。

所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。