“大智移云”時代下財務共享服務中心若干問題探討

【摘要】隨著信息技術的高速發展，以大數據、人工智能、移動互聯網、云計算為代表的新一輪產業革命推動著大企業財務模式轉型與財務共享服務中心的建立。同時，財務共享服務中心在發展的過程中也面臨著諸多風險和挑戰。通過研究分析財務共享服務中心的功能定位、系統架構、人員管理等三方面因素，為財務共享服務中心提出針對性應對措施，幫助財務共享服務中心持續高效發展。

【關鍵詞】大智移云;共享服務;財務共享中心

【中圖分類號】F275

【文獻標識碼】A

20世紀80年代，福特公司建立起第一個普遍意義上的財務共享服務中心。自1999年摩托羅拉在天津成立亞洲財務結算中心，中國越來越多的企業開始建立財務共享服務中心，中興通訊股份有限公司于2005年成為中國最早引入財務共享服務中心的國內企業，陸續有寶鋼集團、中國平安等企業也建立了具有本企業文化特色的財務共享服務中心。不是每個企業都有建立財務共享服務中心的必要，企業自主籌建會存在著一定技術風險和組織風險，企業建立財務共享服務中心要著眼于企業自身規模和管理層戰略目標，及時發現建設過程中的重點和難點問題，制定符合自身特點和優勢的有效措施，適應時代發展要求，促進財務共享服務中心的全面發展。

1 財務共享服務中心建設的重點

1.1 明確功能定位

企業在建立財務共享服務中心時，要著眼于財務共享服務中心在提供決策支持、應對風險危機、處理財務作業、優化服務體驗等方面的作用，發揮在管理層面、預測層面、作業層面、服務層面的強大功能。在“大智移云”.背景下，信息技術顛覆了傳統企業價值創造形式和管理思維模式，也推動了企業財務管理模式的轉型升級，財務共享服務中心依托大數據管理、利用科技手段為企業提供管理決策支持、經營決策支持等功能;財務共享服務中心為企業財務管理提供服務，能夠起到防范和化解企業財務風險，增強企業財務風險管理能力等功能。基于智能財務共享平臺的發展，還能夠從企業財務風險上升至對企業整體風險的管理、分析及預測，包括對企業風險的識別、評估、監控、應對等內容;財務共享服務中心的作業內容可分為財務職能作業和決策支持作業，財務職能作業包括會計作業、資金作業、系統作業等;決策支持作業包括預算作業、業績分析作業、風險管控作業等;優化服務體驗是財務共享服務中心的核心功能，要以客戶為中心、以改善客戶體驗為上、以提升客戶價值為目標的客戶服務理念貫穿于財務共享服務中心的文化主線之中。

1.2 完善系統架構

系統是財務共享服務中心高效運轉的關鍵。沒有系統的搭建和支持，財務共享服務中心便等同于傳統的財務核算。通常情況下，企業以ERP為財務系統的核心，通過對業務前端系統的整合，形成財務會計、管理會計、財務共享系統集成，能夠以最快速度為財務業務決策支持提供合理有效數據。在財務共享服務中心各系統直接或間接關聯，搭建一張服務于全體共享中心員工的系統價值網。構成以財務會計系統為模塊的核心業務系統、賬務系統、稅務系統;以管理會計為模塊的預算編制系統、成本分攤系統、盈利分析系統;以財務共享模塊的影像系統、資金管理系統、合并報表系統、會計檔案系統等眾多系統。通過基礎數據及統一報表平臺進行展示，形成運轉企業信息管理的“駕駛艙”，為企業優化流程、高效管理、戰略決策提供有力支持。

1.3 健全人員管理體系

由于財務共享服務中心具有標準化、專業化、流程化的特點，財務共享服務中心會根據實際業務內容對員工崗位進行精細化劃分，導致崗位工作相對單一化、機械化。在這種流水式作業的工作環境下，員工極易產生厭倦心理，工作缺乏動力，存在較高的人才流失率。基于成本動因，降低企業成本成為企業建立財務共享服務中心的需求之一，在這一目標的驅動下，必然導致企業通過節約人力成本聘用學歷較低的人員從事基礎核算工作，對部分要求較高的財務管理類、財務支持類崗位聘用學歷高、能力強的員工，從而使內部員工的學歷水平和能力水平兩極分化現象嚴重。因此，企業亟待建立起一整套符合員工職業發展和企業戰略目標的人員管理體系，讓更多的優質人才為企業創造價值。

1.4 優化考評體系

當財務共享服務中心的發展周期處于穩定階段時，財務共享服務中心的創新能力和價值創造能力處于緩慢增長階段，按固有流程操作在財務共享服務中心內部已成為工作指南，難以在內部形成一種創新氛圍和競爭環境，對財務共享服務中心未來的發展趨勢沒有準確的判斷和具體的分析預測。大部分企業的財務共享中心運用簡單的以業務指標作為財務共享中心績效考核評價的主要參考依據，單純的以服務為核心的發展模式而忽視了財務共享服務中心在戰略管理和價值創造為企業帶來的巨大價值。財務共享服務中心提升的不僅是企業的財務能力，更是企業的整體競爭能力和價值創造能力。建立健全以價值創造為核心指標的績效考核體系是推動財務共享服務中心未來不斷發展的重要因素和關鍵一環。

2 財務共享服務中心建設的對策建議

2.1 在價值認知方面

財務共享服務中心從早期基于財務作業的集中處理延伸到企業內部各業務活動領域，逐步實現財務共享服務中心數字化管理轉型升級。依托財務共享服務中心從財務會計向構建管理會計體系為最終目的，由輔助企業經營決策變以決策支持為重點工作，由進行少量的財務分析與預測變以財務監督、內部控制、稅務籌劃等控制活動為核心，由以會計核算為重心變減少財務人員對基礎財務核算工作的過多干預等方面進行財務轉型，為財務共享服務中心從后端監督向前端指導轉型提供價值參考。現階段，財務共享服務中心已成為企業的數據中心，大量核心業務數據、財務數據、經營數據存儲在內。保證數據的安全性.加強對數據的安全保障措施變得極為重要。但是，近些年企業數據安全事故時有發生，其中既有來自外部競爭對手和黑客的攻擊，更多的是企業內部人員對數據的盜取和泄露，這就需要財務共享服務中心正視共享中心的價值理念，保持行業敏感度，秉承堅持財務底線的操守和認知。

2.2 在新技術運用方面

在“大智移云”時代，技術創新與變革層出不窮，以ERP構建企業財務系統框架，融合最新技術在財務共享服務中心的應用成為主流。如何擺脫財務作業中那些數據復雜繁瑣、重復程度高的基礎工作，將業務重心轉移到更為高級的財務分析決策等領域則需要技術的支持。RPA（ Robotic Process Automation）是基于計算機編碼及規則的軟件，通過執行重復的既定流程來將手工活動進行自動化的一種技術。RPA可以處理高度重復任務，基于明確的流程操作，通過非侵入式模擬手工操作完成業務內容。具體可以應用在銀行流水對賬、往來賬項核對、固定資產管理、發票自動認證、納稅申報等簡單重復性勞動業務中。實行RPA的優勢在于，可以提供7×24小時無間斷處理重復工作，企業無需額外預算調整現有系統，破除時間、地域的限制，顯著提高工作效率，釋放更多人力從事更具價值性和創造性工作。

2.3 在人員管理方面

建立人才管理與評價機制。財務共享服務中心通過對業務流程的梳理，結合不同崗位的工作要求，在把控會計核算業務基礎上提升客戶對服務水平的滿意度，量化出一套較為完善的員工評價指標。有利于提高整體業務質量，保證員工的工作積極性和創造性，形成科學的薪酬考核體系;實行輪崗制度。財務共享服務中心的工作屬性決定了崗位工作內容的單一化和機械化，通過實行輪崗制度，可以最大限度地發揮員工的工作潛能，促進員工對其他崗位工作內容的熟悉和業務流程的掌握，有利于優化人力資源配置，防范特定崗位風險，夯實人才梯隊，培養高層次后備人才;實行崗位差異化人才招聘。在推動財務共享服務中心發展的各要素中，人才無疑是企業發展最重要的核心資源。財務共享服務中心與傳統財務部門存在較大差異，需要人力資源在招聘過程中建立差異化招聘戰略，通過招聘渠道差異化、崗位專業差異化、薪資結構差異化等方法提升招聘質量，實施有效的人才管理體系。

2.4 在績效考核方面

首先，財務共享服務中心的績效考核必須與企業的戰略定位保持一致。企業戰略定位是一個企業在市場競爭中逐漸形成的企業使命與企業核心價值，但是隨著商業模式、市場環境、技術變革的劇烈變動，企業轉型升級成為企業發展歷程中不可規避的重要環節，企業戰略進行再定位甚至多次定位的選擇就顯得至關重要，財務共享服務中心逐漸從企業的利潤中心向戰略管理中心方向轉變，需要構建以戰略定位為基礎的考核指標。其次，技術和系統是財務共享服務中心構建和發展的核心。信息技術是企業實施財務共享外在條件的基礎，沒有技術對財務共享服務中心的支持，財務共享服務中心的發展就會停滯不前。所以，將技術進步對財務共享服務中心的影響效果作為績效考核指標之一能夠對財務共享服務中心未來的發展提供堅實的保障。最后，企業的發展離不開公司員工的付出，對員工的重視和培養是能夠維系企業文化和企業氛圍必不可少的內容。績效考核不僅是對業績的考核，更是對員工綜合素質的整體評價，內部員工最了解本企業財務共享服務中心存在哪些問題和缺陷，企業管理層應多聽取下層員工的意見，能夠更好地改進業務流程，降低工作中出現的各種失誤和投訴，將績效考核真正地服務于員工，通過自下而上的方式服務于整個企業，如實反映企業的實際運營狀況，最終實現企業的發展目標。

3 結語

在當前“大智移云”時代的背景下，通過財務共享服務與大數據、人工智能、移動互聯網、云計算等技術的整合優化，打破傳統財務理念，實現財務共享服務中心從上到下能力提升，構建以戰略引領、業財融合為特點的財務管理體系，推動企業財務共享服務中心向數字化、智能化、平臺化方向發展。

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[作者簡介]郭旭（1995-），男，蒙古族，遼寧朝陽人，在讀碩士研究生，研究方向：公司財務與管理會計。