“做強做優做大”是國企重組整合指揮棒
——訪和君恒成國企改革改制研究院院長唐樂民

本刊記者 鞏聰聰

和君恒成國企改革改制研究院院長唐樂民

近年來，從中央到地方，國企重組整合潮起。特別是最近，山東省接連公布國企重組整合方案，涉及多戶省屬一級企業，引發廣泛關注。圍繞國企重組整合的背景、方式、難點及破解之道等熱點話題，本刊記者與和君恒成國企改革改制研究院院長唐樂民進行了交流。

瞄準“做強做優做大”

《山東國資》：近日，山東省接連公布了山東能源與兗礦集團重組方案、山東高速與齊魯交通重組方案，以及涉及國泰租賃等5 戶省屬一級企業的重組整合方案，引發廣泛關注。從全國范圍看，山東并非特例。從中央到地方，近年來可謂掀起了一股國企重組整合的熱潮。進行重組整合的初衷是什么？比如，一些企業的業務存在區域重合，為了減少“內部競爭”？

唐樂民：不能將國企重組整合的初衷簡單理解為區域重合、業務近似等表觀現象，應從更加深刻的視角來看待這個問題，立足企業發展的現實需要和經濟轉型升級的大勢所趨。

事實上，這種熱潮與本輪國企改革“做強做優做大”的目標導向緊密相關。具體而言，可歸納為三方面意圖：一是瞄準培育世界一流企業，意在為“走出去”參與國際競爭做準備；二是助力產業轉型升級高質量發展，意在淘汰落后產能“輕裝上陣”；三是發揮協同效應提升效率，意在構建全產業鏈發展格局。

山東省近幾年的國企重組整合正是緊緊瞄準“做強做優做大”的目標。像山東港口集團的組建，一方面消除惡性競爭，另一方面形成深推產業鏈的合力。山東省《關于公布2020 年全省化解煤炭過剩產能工作目標的通知》顯示，今年山東省計劃化解煤炭過剩產能994 萬噸。山東能源和兗礦集團的合并，壓減省內煤炭產能是一大原因。同時，合并后的新山東能源集團成為僅次于國家能源集團的中國第二大煤炭企業，有助于減少省內煤炭行業的同質競爭，增強“走出去”實力，集聚更大力量向新興產業轉型。

《山東國資》：圍繞“做強做優做大”目標，國際知名企業的重組整合可以給我們什么啟發？

唐樂民：如果我們把視野放得更開闊一些，對一些知名跨國公司巨頭的崛起過程進行分析，會發現重組整合是企業“做強做優做大”的有效路徑。美國企業重組整合的實踐就充分證明了這一點。20 世紀90 年代以來，美國企業掀起了以“規模大、全方位和跨界化”為特點的重組整合浪潮，迄今方興未艾的原因正是從中嘗到了甜頭。重組整合對于企業融入新一輪產業革命浪潮、應對經濟全球化、增強自身核心競爭力均具有重要的促進作用。比如，美國波音飛機公司兼并美國麥道飛機公司，成為世界最大的軍用和民用航空生產企業，提高了企業的競爭力；美國克萊斯勒汽車公司與德國戴姆勒公司合并后的實力咄咄逼人，在采購、營銷、技術等方面展開全方位協作。

《山東國資》：從山東省近日公布的重組方案看，既有省屬一級企業的兩兩聯合，比如山東高速與齊魯交通的聯合重組；又有產權直接劃轉，比如山東省國資委將持有的國泰租賃產權劃至山東國惠，國泰租賃成為山東國惠的全資子公司。實際操作中，企業重組整合一般分為哪幾種類型？對應解決的是什么問題？

唐樂民：關于企業重組整合，依據不同的標準，學界形成的分類比較多。從實際操作來看，常用的有三種方式。

一是橫向式的同業間合并。這種方式包括“強強聯合”型的合并，比如，央企層面南北車的合并，此次山東省的山東高速和齊魯交通合并、山東能源與兗礦集團合并。其主要目的在于化解過剩產能，形成規模效應。橫向式的同業間合并還包括“強并弱”型合并，如港中旅合并中國國旅集團等，意在減少國資委的直接控制，突出市場化導向。二是縱向式的沿產業鏈上下游合并。主要表現為利用資本運營公司進行吸收合并或跨行業兼并，如中糧與中紡合并、中國機械工業集團與中國恒天集團實施重組等，意在延伸產業鏈形成協同效應進而推動產業升級。三是以共建共享為特點的新組建方式。比如三家通信企業共同出資成立了鐵塔公司，可以節約大量的資金和土地資源，減少同業競爭。

需要說明的是，同業間合并、產業鏈合并、共建共享新組建這三種方式并非總是獨立行動，而是在一些情況下可以穿插進行，或者說隨著企業重組整合的深化而交替發揮作用。

并非一蹴而就

《山東國資》：從目前一些國企的運作實效來看，重組整合并非一蹴而就，而是一個不斷深化的過程。有人說，重組容易整合難。“重組”和“整合”二者是一種什么樣的關系？相關主管部門，比如國資委，應在其中發揮一種什么樣的作用？

唐樂民：從操作進程來看，確實是這樣。我們一般將“重組”界定為表面的形式上的“合”，更多體現為一種量變的變化；將“整合”界定為實質的深層的“和”，強調質變。從重組到整合，是一個量變到質變的深化與遞進過程。

大型國企本身就是非常復雜的系統，這些企業之間的重組整合不可能通過行政部門的宣布就立即完成。事實上，這只是一個開始。值得注意的是，這個開始非常關鍵。以國資委為代表的主管部門，正是在這個節點發揮著非常重要的推動作用，即關鍵時刻推一把。這也是我們不同于西方國家經濟體制的地方，即我們的宏觀調控也就是“看得見的手”。結合中國的基本國情和經濟發展水平，這種適時、適當、適度的宏觀調控，有利于國企改革的快速深入推進。需要明確的是，“推一把”僅限于關鍵時刻，長遠來看，中國國企的重組整合依然是由市場主導，這一點是毋庸置疑的。

《山東國資》：國企重組整合后，企業一般會面臨哪些共性問題？如何破解？如果想把工作做到前面以便高效完成重組后的整合進程，需要重組整合企業提前做好哪些準備？

唐樂民：從實踐情況來看，總體來說，國企重組整合面臨的共性問題是合并后的卡殼問題，即難以融合的問題。如何由簡單的數量疊加躍升到深度的融合發展，是國企重組整合的難點，即“重組”與“整合”的銜接。

具體來說，國企重組整合可能會經歷股權結構變更復雜緩慢、資源共享及戰略協同推進困難、組織文化混亂多樣、人心浮動效率低下、社會責任與經濟效益失衡等諸多問題。

提前謀劃，特別是做好頂層設計，是高效快速推進國企重組整合的關鍵。頂層設計應基于地毯式調研和系統化診斷，側重對重組整合后難點的預測與分析，明確整體戰略定位，規劃可行性發展路徑，形成一體化管控機制。同時，還應為干事創業者營造良好政治生態。

《山東國資》：目前比較受關注的還有國企重組整合后引發的“壟斷”問題，有人覺得這有悖于市場化發展的導向，您怎么看待這個問題？

唐樂民：需要明確的是，國企重組整合的一大目標是減少惡性競爭，而非競爭。競爭是市場經濟的基本特征，市場化是本輪國企改革的核心。基于此，我們可以將國企重組整合的目標之一明確為奠定良性競爭的基礎，不僅不違背市場化導向，且恰恰在為市場化的健康發展鋪路。

事實上，一些人之所以會產生這種困惑，是因為當前我國一些國企的重組整合依托行政力量推動的現實屬性，從而給人造成一種有悖于市場化的錯覺。這就需要行政力量在完成“關鍵時刻推一把”之后盡快撤離，該管的管好，不該管的放權。未來，隨著國企重組整合的深化，市場化主導的趨勢會愈加明顯，屆時這種困惑會自然消除。