員工職業發展多通道體系在建筑企業中的實踐運用

孫 華

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

1 推行員工職業發展多通道體系建設的背景

1.1 企業提出快速轉型發展戰略的需求

近年來，筆者所在的集團公司圍繞增強核心業務能力，積極調整產業結構，確立了新的發展愿景。隨著企業的快速轉型發展，企業對各類人才需求的緊迫性日益凸顯，需要對企業的人才隊伍進行重新梳理和優化[1-3]。

1.2 企業員工尋求個人職業發展的需求

近10年中，集團經營規模不斷擴大，員工的平均年齡呈現明顯下降趨勢，參加工作3～10年的青年員工已經占到全部員工人數的60%以上。而集團體系較多單位長期以來形成的以職務晉升為主的單一的員工職業發展上升通道，大大制約了青年員工工作積極性的進一步發揮。不少在專業崗位上已經積累多年工作經驗、可以獨當一面的員工，發現在企業中很難獲得上升發展空間時，往往會尋求企業外部的職業發展機會，從而導致工作時間在5年左右的員工離職率出現上升趨勢。

1.3 企業人力資源管理創新發展的需求

近年來，集團公司通過各種途徑積極地對國內優秀企業的人力資源管理模式創新轉型做法進行調研學習，并決定通過頂層設計，在企業內全面創新建立員工職業發展多通道體系，構建以“崗位為基礎、任職資格為核心、考核評價為導向”的人才發展評價機制，并逐步引入優秀企業成熟的人力資源三支柱運營模式，從而帶動企業人力資源管理體系的創新發展，實現企業和員工的共同發展。

2 員工職業發展多通道體系內容和主要做法

按照崗位性質的相近性，在整個集團體系內，將員工職業發展通道統一劃分成兩大系列12條通道。兩大系列分別為：職務系列和專業系列。職務系列包含行政職務、黨群職務和項目職務3條通道；專業系列包含專業管理、黨群工作、專業技術、專業研發、專業設計、項目經理、項目管理、項目技術和技術工人9條通道（圖1）。

圖1 集團員工職業發展通道整體劃分

在通道劃分的基礎上，設置確定了職務系列通道和專業系列通道互相對應、統一的職級體系。專業系列崗位對每個職業通道設置了7個職等，每個職等內又劃分為5個職級，其中相鄰2個職等間互有2個職級搭接，呈階梯式上升。通過對崗位通道、職等、職級的劃分，最終形成“員工職業發展地圖”。企業通過對各崗位通道不同職等、職級的任職資格條件的設置，讓每位員工在“職業發展地圖”中可以清晰地找到自己在企業中當前所處的位置以及個人未來可行的職業發展路徑。筆者在積極參與推進實施此項工作的過程中，深刻體會到員工職業發展多通道體系建設之所以取得較好的成效，離不開以下幾點。

2.1 領導重視，落實責任，提供完備的組織保障

首先，在進行實施方案的設計過程中，成立項目領導小組和工作小組。領導小組由企業主要領導和相關部門負責人組成。工作小組由企業人力資源等相關條線部門負責人、有關技術人員組成，負責多通道體系方案設計所有事項的具體操作和實施。

其次，在方案落地實施過程中，成立職業發展委員會和各專業條線評審考核小組。職業發展委員會由企業主要領導和相關部門負責人組成，負責提出員工職業發展通道建設總體工作要求和制定實施細則；監督員工職業發展工作的實施；完成對職業發展有關事項和結果的終審與認定等工作。各專業條線評審考核小組由企業人力資源工作分管領導和各專業條線負責人或內外部專家組成，負責擬定各專業通道崗位職業晉升的具體評審考核辦法；完成對授權范圍內符合職業晉升條件的員工進行專業能力和業績綜合考核評價工作。

最后，人力資源部門和各部門負責人在員工職業發展多通道體系的建設過程中，各自擔當著不可缺少的角色。

上述方式為企業全面成功實施員工職業發展多通道體系建設提供了強有力的組織保障。

2.2 全面梳理，合理劃分，系統優化崗位通道設置

1）全面梳理崗位設置，確保通道劃分合理細致。在全集團崗位名稱設置的梳理、優化、整合基礎上，把集團內所有崗位按照崗位性質的相近性進行統一劃分。將凡是通過組織上任命發文的崗位劃歸為職務系列通道，非職務類崗位則全部劃歸為專業系列通道。對于專業系列通道崗位，按照組織結構或專業知識與工作范疇差異再進行專業條線細分，如：將專業技術通道下面的崗位再細分為專業技術條線、專業施工條線、專業質量條線、專業安全條線、信息技術條線、機械設備條線；將技術工人通道的崗位再細分為一線技術工人、一線輔助工人、二線技術工人、二線輔助工人、三線輔助工人。通過全面、科學的崗位通道以及崗位專業條線的合理細致劃分，使不同崗位上的員工都能找到與自己所學專業知識、職業興趣相關、能充分發揮自己專業所長和工作水平的職業發展通道，滿足不同員工自我價值實現的需求。

2）科學設立職等職級，滿足不同職業晉升發展需求。為保證員工在不同通道內取得長期的職業晉升發展，在崗位通道劃分的基礎上，為職務系列通道和專業系列通道設置了互相對應、統一的崗位職級體系。每個通道從低到高均設置了7個不同職等，每個職等內包含5個職級，相鄰的2個職等間互有2個職級搭接，呈階梯式上升，放緩了晉升坡度。每位員工在滿足當前崗位職等任職基本資格條件的前提下，通過個人專業技能積累、工作年限累加和績效考核，在當前職等內取得職級的一步步晉升，同時也可以通過個人的努力獲取更高職等的任職資格條件，實現更高職等的晉升（圖2）。

3）打通通道之間的關系，明確上下職等之間關聯。以傳統的行政職務為參照，通過職等職級的設定，打通不同通道與不同崗位間的職級對應關系，并明確相同職級在層級和基本待遇等方面保持一致。通過統一的職等和職級設置，打通職務類和專業類崗位間的通道，即可創造出一個有利于人才橫向流動和發展的空間，為企業培養復合型人才，又可使從事專業類工作的員工一種身份上、地位上、心理上的認同，大大提升其職業榮譽感，激發員工在專業崗位上保持長期的職業發展動力，還能在本部職能部門和項目部之間形成良性的流動機制（圖3），使員工能夠通過將項目部點上的工作經歷與本部職能部門面上的工作經歷相結合，全面提升自己的專業技能水平和綜合管理水平。

圖2 職等、職級晉升示意

圖3 本部職能部門和項目部 人員形成良性的流動機制

2.3 明確職責，嚴格標準，系統建立考核機制

多通道晉升的人才結構最終以2種方式體現出來。第1種是根據崗位挑選合適的人才，在人才引進和培養上按照兩類不同崗位的任職標準進行，不管任職人員如何變化，這個崗位的性質并不發生改變，任職人員必須滿足相應的條件，并根據任職標準給予崗位職級晉升；第2種是將人與崗位分開，根據其所任職的崗位，評估其具備的專業素質，并根據其評定的等級，享受相應的崗位職級待遇。

多通道晉升關鍵在于各個通道崗位體系的建立以及不同職等的任職資格標準的設定。職務與專業、管理與技術、項目與部門，崗位不同，需要的素質與能力要求也不同，不能采用統一的標準來評估不同的發展通道。

在實施崗位等級晉升考核過程中，主要考慮兩類指標要素。一類是基本條件指標，它是員工在職業發展通道職等內需滿足的必備或最低條件要求，包含學歷、工作年限、職稱、從業資格證書等；二類是專業技能指標，包括專業能力評價、職（執）業資格證書、項目工作經歷、外埠工作經歷、培訓課時、師徒帶教、所獲榮譽情況、發表論文數量、專業成果等。

另外，將績效考核結果作為決定員工能否取得職業發展晉升的關鍵要素，根據企業實際情況，實行季度、半年度或年度員工績效考核，如依照逐級負責的原則，由上級負責完成下級員工的績效考核工作。

通過建立科學可行的崗位晉升考核機制，打破企業內傳統存在的“能上不能下”的慣性做法，讓優秀人才脫穎而出。

2.4 統一職級，調整結構，系統優化薪酬結構體系

員工職業發展多通道體系的設計和推行實施在員工中要發揮最大的激勵作用，必須將職業發展通道中設定的崗位職級與薪酬體系中的薪級工資實現同步對接，需要對企業原有的薪酬結構體系進行再設計和優化。首先使薪級設置和崗位職級始終保持一致，另外將企業中原本由崗位基本工資、專技工資、工齡工資、項目津貼、獎勵工資等眾多欄目組成的薪資結構優化整合，并調整為崗位職級工 資＋績效獎金的模式，形成與員工發展通道崗位評定職級完全配套的新工資標準和薪酬結構。

2.5 依法合規，履行職代會程序

企業推行員工職業發展多通道體系建設和員工薪酬制度的調整改革涉及每位員工個人的切身利益，因此，對于新出臺的相關制度和實施辦法，必須依照國家的有關規定，履行必要的職代會審議程序。

3 推行員工職業發展多通道體系建設的實施效果

3.1 創新運用員工隊伍的梯級管理模式

通過構建員工職業發展多通道以及設立崗位職等、職級，拓寬了員工職業發展的寬度和長度，并將員工職業發展的速度控制在合理的范圍之內，很好地實現了員工梯級管理和多通道發展的有機融合，形成了人才階梯圖，為企業適應市場變化，快速實施人才盤點、合理調整優化人才結構和人才的選育用留等創造條件。

3.2 創新運用主、客觀結合的晉升評價考核制度

在對員工實施晉升考核時，通過運用主、客觀有機結合的職業發展晉升評價機制，使得企業對員工的考核有章可循，確保了考核評價結果的公平、公正，大大激發了員工主動學習、不斷提升自己專業技能水平的積極性，保證企業發展對不同專業人才的需求和培養。

3.3 創新運用崗位職級與薪級對接的薪酬制度

統一將員工職業發展通道的職級運用于薪酬定級，創新并優化完善薪酬體系，使企業員工的薪酬體系從傳統的行政工資制轉向崗位職級工資制。將員工職業發展通道崗位職級作為定薪依據，同時合理調整薪酬組成結構和薪酬標準，使員工安心在各自擅長的工作領域內，通過不斷提升自身的任職水平和工作業績來獲得崗位職等職級的晉升，從而實現薪酬收入的提高。通過崗位職級與薪級對接的薪酬制度的合理調整和創新改革，不僅增加了薪酬的內部公平性，而且做到了與市場的接軌，使薪酬更具激勵性和競爭性。

3.4 創建符合員工和企業共同發展需求的培訓體系

根據員工職業發展通道、職等、職級體系的構建，幫助企業培訓部門準確找出不同通道、不同職等、職級的員工提升崗位相關知識和業務技能的需求，并積極建立內部專業培訓師隊伍，充分保證員工的培訓輸入和輸出，有效實現員工個人專業技能的提升。同時，將原本以企業發展需求為單一目的的培訓機制轉化為以員工職業發展需求和企業發展需求相結合的培訓機制，大大提高了培訓效能。

4 結語

本文結合在知名大型建筑集團公司中的工作實踐經驗，就建筑類企業如何搭建和有效推行員工職業發展多通道體系建設，積極推動傳統建筑類企業人力資源管理的創新并提升各條線人才隊伍建設，進行了較為全面的闡述，為大型建筑類企業的轉型發展提供了較好的實踐經驗。