參驗式組織：數字化時代的組織范式

孫黎 周崇陽 賈培藝

2016年我們在《商業評論》發表了《參驗：迭代創新的關鍵》一文，指出在互聯網大數據時代，持續成功的企業必須具備參驗的能力。在本文，我們進一步提出“參驗式組織”的概念，幫助企業在數字化轉型的新形勢下，更好地部署各種內部創新團隊，使組織變得更有活力，對外界的各種變化反應更敏捷。

在今天的數字化時代，我們為什么需要參驗式組織？第一，企業要提升建立賽道的能力。第二，企業要具備在多個賽道上并行培養種子選手的能力。第三，傳統的學習型組織需要數字化落地。當然，參驗式組織并不局限于企業，也適用于政府部門與非營利組織。

繽客、谷歌、字節跳動等公司是參驗式組織的典型代表。它們將參驗的原則推廣到組織層面，不僅體現在組織內部進行大規模試驗，還體現在樹立參驗原則、建立參驗文化、完善參驗平臺等方面。

第一，在企業內部樹立參驗原則。參驗式組織遵從試驗結果，根據量化的數據結果進行決策，配置資源。雖然不是所有的管理決策都可以通過試驗的方式來完成，但參驗式組織堅持以數字和指標說話，通過試驗來驗證方案。

第二，提倡參驗文化，強調學習型思維方式。參驗式組織擁有滲透至組織內部的參驗文化，通過打造共同的參驗理念和價值，鼓勵員工積極分享創新想法，并開展試驗進行驗證。參驗文化中很重要的一點是學習型思維方式。這種思維方式強調從試驗中學習，而不是試驗的成功。

第三，完善參驗平臺，積極為員工賦能。參驗式組織通過打造參驗平臺為員工賦能，讓試驗成為日常運營的核心。通過賦能，鼓勵員工主動思考、領悟、反思、創新，借助便捷完善的參驗平臺，使創新想法得到快速、高效、低成本的科學驗證。

建立參驗式組織是一個漸進的過程，可以借助ABCDE框架來描述。

第一個階段是起意（Awareness）。管理層必須理解參驗對創新的重大意義。只是將參驗理解為嘗試新事物是不夠的，沒有參驗所需的嚴格框架或測試工具，就無法確定試驗與結果之間的因果關系，也就無法將試驗所得的經驗應用于日后的經營實踐。

第二個階段是達信（Belief）。在這個階段，管理層對參驗擁有了更大的信心，開始培養或者引進相關人才。雖然管理層仍將參驗視為組織的外圍活動，但開始在一些小型部門或團隊采用嚴格的框架和測試工具，并進行測量與評估，看看參驗原則的引進是否能幫助企業達成管理目標，如更好地開發客戶，更好地修正商業模式。

第三個階段是承諾（Commitment）。在這個階段，管理層將參驗作為學習和決策的核心，開始在數據中臺搭建參驗平臺，并承諾投入更多資源。同時，一些創新決策和產品路線圖開始導入，并經過嚴格試驗以衡量對業務的影響。

第四個階段是擴散（Diffusion）。管理層意識到推廣大規模試驗可能對業務產生重大影響，并推出正式的全公司計劃和標準，執行參驗的各種策略與方法。員工廣泛接受參驗方法的培訓，部門經理在做出經營決策前要有參驗的數據，組織各層面、各部門共享產品開發方法論。

第五個階段是嵌入（Embeddedness）。嚴格的參驗深入人心，各團隊有權設計和開展試錯，大部分員工都可以使用參驗工具與平臺，企業的參驗能力在一次次試錯中不斷提高。

十九世紀軍事理論家克勞塞維茨曾說，戰役一旦開始，所有戰前制訂的偉大計劃都將失去作用，只有上帝知道結局。參驗式組織可以打破這種戰略魔咒。與二戰時期同盟國不斷試錯、迅速迭代的戰略一樣，參驗式組織可以敏銳迅捷地回應競爭的變化，多個團隊并行試錯，加速組織的學習與更新，從而建立生生不息的優勢。

孫黎 周崇陽 賈培藝

歷史學家保羅·肯尼迪（Paul Kennedy）不僅有巨著《大國的興衰》，也有描寫各種實干家破解戰爭難題的《二戰解密》，后者揭示了民主體系對抗集權體系的決勝根本：中層干部能夠在戰爭中開展各種試驗，自由地提出新想法，并根據實際情況的反饋進行驗證，從失敗中靈活挑戰戰術，而不受傳統軍隊組織的束縛。他描述了盟軍如何擊敗德國潛艇，找到確保海上航行的策略；美國P-51戰斗機+英國勞斯萊斯發動機的組合方案如何幫助盟軍奪取制空權，硬紙板制成的副油箱如何增加航程；遠程航母如何與合適的組織結構相匹配，與遠程油輪、海軍陸戰隊、B-29轟炸機、海軍工程隊相結合，在太平洋戰場克服長途奔襲的疲敝……對比之下，日本雖然設計出了零式戰斗機與航母，但沒有創新能力與組織，缺乏強勁的轟炸機與戰斗機配合，缺乏反潛中隊與雷達，缺乏密碼破譯機。更重要的是，自上而下的集權體系注定軸心國缺乏從錯誤中學習、將各種創新與組織相結合的能力，輸掉戰爭是必然的。

肯尼迪揭示的盟軍參驗迭代、扭轉戰局的策略，也讓我們思考：組織如何從錯誤中學習？如何給各種實干家、創業家賦能？如何在多條賽道上培養種子選手，從而更敏捷地破解各種難題、超越競爭對手？

2016年我們在《商業評論》發表了《參驗：迭代創新的關鍵》一文，指出在互聯網大數據時代，持續成功的企業必須具備參驗的能力。在本文，我們進一步提出“參驗式組織” （experimentation organization）的概念，幫助企業在數字化轉型的新形勢下，更好地部署各種內部創新團隊，使組織變得更有活力，對外界的各種變化反應更敏捷。（參見副欄“參驗式組織的核心概念”）

為什么要建立參驗式組織

在今天的數字化時代，我們為什么需要參驗式組織？

第一，企業要提升建立賽道的能力。為了推進5G的技術與創新，華為需要在5G的各種產品，各種終端，安全、商業等各種領域建立新賽道，聯合客戶與伙伴共同把握5G帶來的創新機遇，共同開創5G時代。在這些新賽道上，新產品如何設計？新商業模式如何被用戶快速接受？這些都對當前的組織模式提出了挑戰。

第二，企業要具備在多個賽道上并行培養種子選手的能力。字節跳動被外界稱為“App工廠”，能夠在多個細分市場推出種子選手，如抖音、今日頭條、火山、西瓜視頻、好好學習、多閃、TikTok（抖音海外版）……它通過“大中臺、小前臺”組織結構，讓各種小團隊根據數據反饋反復試錯，迅速打破BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三巨頭的壟斷優勢。而騰訊的反擊手段是一年內推出微視、騰訊云小視頻、下飯視頻等13個短視頻產品。同樣，美團也在外賣、到店、旅游、酒店、出行等多條賽道上并行競爭。

第三，傳統的學習型組織需要數字化落地。彼得·圣吉（Peter M. Senge）在上世紀九十年代提出學習型組織的概念，其中的一些原則，如建立共同愿景、團隊學習、扁平化、全局學習、不斷自我組織再造等，已經深入人心。但是，在數字化時代，如何將這些原則更好地落地、應用？我們認為，參驗式組織可以更好地以客戶為導向，消除不同部門之間的界限，使組織內部在數字化賦能下進行前所未有的創新合作。

當然，參驗式組織并不局限于企業，也適用于政府部門與非營利組織。例如，世界銀行就反思“華盛頓共識”政策，認為這些以市場化為基礎的政策并沒有真正幫助很多國家脫貧。已故的世界銀行副行長高拜德·南卡尼（Gobind Nankani）曾指出，扶貧政策的設計與策劃“需要謙虛、政策多樣化、選擇性和適度的改革，以及試驗”。2019年諾貝爾經濟學獎頒發給了發展經濟學家阿比吉特·班納吉（Abhijit V. Banerjee）、埃絲特·迪弗洛（Esther Duflo）和邁克爾·克雷默（Michael Kremer），就是為了表彰他們“在減輕全球貧困方面的實驗性做法”。 他們在麻省理工學院成立扶貧實驗室，為各國扶貧政策提供參驗平臺。例如，他們通過隨機實驗發現，建設更多教室并不能提高學生成績，而為孩子提供免費的抗蛔蟲藥物，卻能讓學校缺勤率降低25%。這一參驗發現在貧窮國家大規模推廣后，6，000萬兒童得到了免費驅蟲治療，進而提高了上學率。可見，參驗帶來的簡單易行、低成本的扶貧方法，比自上而下的“華盛頓共識”政策更見效。

參驗式組織有什么特征

繽客（Booking.com）、谷歌（Google）、字節跳動等公司是參驗式組織的典型代表，它們通過大規模、快速的科學試驗驅動創新、推動增長。參驗式組織將參驗的原則推廣到組織層面，不僅體現在組織內部進行大規模試驗，還體現在樹立參驗原則、建立參驗文化、完善參驗平臺等方面。

第一，在企業內部樹立參驗原則。參驗式組織遵從試驗結果，根據量化的數據結果進行決策，配置資源。雖然不是所有的管理決策都可以通過試驗的方式來完成，但參驗式組織堅持以數字和指標說話，通過試驗來驗證方案，從而給予客戶最好的體驗，同時自己的資源投入也不會浪費。2017年底，繽客的設計團隊提出了新的網站主頁設計方案。管理層擔心主頁的改變會影響忠實用戶的體驗，但在測試數據的支持下，繽客最終還是采用了新方案——更加簡潔的頁面設計。

在參驗式組織中，參驗的過程不僅是快速創新的過程，也是資源流動的過程。在字節跳動，資源配置的原則就是利用AB測試量化指標的試驗數據。2016年，字節跳動決定進軍短視頻，并同時啟動了抖音、火山、西瓜視頻項目。抖音項目的留存數據證明了其較高的用戶黏性，于是，公司各種資源向其聚集，最終成就了抖音爆發式的增長。

第二，提倡參驗文化，強調學習型思維方式。參驗式組織擁有滲透至組織內部的參驗文化，通過打造共同的參驗理念和價值，鼓勵員工積極分享創新想法，并開展試驗進行驗證。參驗文化中很重要的一點是學習型思維方式。這種思維方式強調從試驗中學習，而不是試驗的成功。過分強調試驗的成功會阻礙員工的創造力，使試驗局限在熟悉的領域，從而錯過重要的顛覆式創新。事實上，參驗式組織的試驗成功率并不高，必應（Bing）和谷歌只有10%到20%。但是，當企業進行大量的試驗，即使成功率較低，也意味著數量可觀的有效創新，而這些有效創新為企業帶來的收益遠大于試驗相關的成本。從某種程度上說，過高的成功率反而暗示著過于保守和懼怕失敗。在參驗式組織中，失敗的試驗是不可避免的，也是必要的。這些失敗的試驗使企業可以迅速排除不合適的選項，聚焦于那些有潛力的備選方案。同時，學習型思維方式也促使企業在失敗的試驗中獲取全新的有用的信息。在參驗式組織中，員工在參驗文化的引導下由被動思考轉變為主動思考，勇于探索，不懼失敗，積極參與到參驗的過程中來，成為企業創新的原動力。

第三，完善參驗平臺，積極為員工賦能。參驗式組織通過打造參驗平臺為員工賦能，讓試驗成為日常運營的核心。前阿里巴巴總參謀長曾鳴提出：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。”通過賦能，鼓勵員工主動思考、領悟、反思、創新，借助便捷完善的參驗平臺，使創新想法得到快速、高效、低成本的科學驗證。每年繽客都會在內部開展多達25，000個試驗，這些試驗由不同部門啟動并執行，從產品到客服再到內部系統，涵蓋了公司經營的各個方面。如此快速高效的試驗得益于公司對員工的賦能，以及功能完善的內部參驗平臺。在繽客，并不是只有研發部門參與試驗，任何一位員工都有權利啟動針對數百萬客戶的試驗。當可行的創新想法出現時，參驗平臺團隊負責設計和優化標準化的試驗流程，提供培訓和試驗支持，并合理壓縮試驗成本，確保任何一位員工都可以對創新想法或產品進行科學試驗。

同樣，字節跳動的“大中臺、小前臺”組織結構，也使其能夠通過強化參驗平臺，促進各種低成本的高效試驗，從而加速迭代創新。從副欄“參驗平臺的賦能作用”可見，參驗平臺是數據中臺的重要組成部分；前臺是企業多條賽道的創業團隊，這些團隊多元靈活，敏捷機動，在獲取客戶信息后，迅速與中臺交互，發現客戶的價值主張；后臺則提供智能大腦，賦能中臺與前臺，建立新的商業模式。例如，2019年初，美國說唱歌手Lil Nas X在TikTok上發行自己的單曲《Old Town Road》，取得了病毒式的成功，在Billboard Hot 100榜上連續19周名列前茅。在數據中臺和后臺的幫助下，字節跳動成功驗證了這種新歌發行模式。目前，公司正在與環球音樂、索尼音樂和華納音樂進行談判，尋求歌曲的全球授權協議，從而發展出流媒體的新商業模式。

如何建立參驗式組織

建立參驗式組織需要堅定的目標、頻繁的實踐和精心設計的體系。哈佛商學院史蒂芬·托克教授（Stephan Thomke）在《參驗行得通：商務試驗的神奇力量》一書中把建立參驗式組織比作在游泳池里騎摩托艇。像摩托艇一樣，參驗所需的工具，無論是在線測試還是工程仿真，都非常強大，可以顯著降低試錯的成本。但是，要發揮這些工具的全部潛力，必須充分理解“游泳池”（組織）的邊界和深度。

建立參驗式組織是一個漸進的過程，可以借助ABCDE框架來描述。（參見副欄“建立參驗式組織的五個階段”）

第一個階段是起意（Awareness）。管理層必須理解參驗對創新的重大意義。只是將參驗理解為嘗試新事物是不夠的，沒有參驗所需的嚴格框架或測試工具，就無法確定試驗與結果之間的因果關系，也就無法將試驗所得的經驗應用于日后的經營實踐。因此，在這個階段，管理層要開始理解參驗原則、參驗文化，這是數字化組織建設的基礎。

在組織學習過程中，管理者常常會面臨這樣的選擇難題：一邊是老的做法、流程或形式，缺點較多，但用起來順手；一邊是新的做法、流程或形式，優點較多，但不太會用。這種現象提醒企業在引入新思維時要注意避免過去的“能力陷阱”。而要克服這一陷阱，管理層可以參考本文作者之一孫黎在《藍軍戰略》一書中介紹的各種方法與工具，例如，企業要做動員工作，可以邀請有經驗的顧問公司普及參驗方法論，讓員工在培訓中對新舊工具與方法做出比較。

第二個階段是達信（Belief）。在這個階段，管理層對參驗擁有了更大的信心，開始培養或者引進相關人才。雖然管理層仍將參驗視為組織的外圍活動，但開始在一些小型部門或團隊采用嚴格的框架和測試工具，并進行測量與評估，看看參驗原則的引進是否能幫助企業達成管理目標，如更好地開發客戶，更好地修正商業模式。

在達信階段的初期，由于新思維和新模式的引入，組織內部可能出現沖突。對此，托克教授建議企業可以先采用中心化模式，由參驗顧問給各個團隊提供指導。等各個團隊熟悉參驗原則與參驗工具后，再慢慢演變成另外兩種模式——去中心化模式和混合編組模式。去中心化模式適合學習能力強、基層團隊創新能力高的組織，可以將參驗方法完全融入組織中。混合編組模式則由中央部門或業務中臺建立專門的參驗方法、標準和最佳實踐，然后通過數據中臺推廣到各個業務部門與創業團隊，并納入到產品開發的工作流程中。（參見副欄“參驗式組織的組織模式演進”）

第三個階段是承諾（Commitment）。在這個階段，管理層將參驗作為學習和決策的核心，開始在數據中臺搭建參驗平臺，并承諾投入更多資源。所有信息都匯總到數據中臺，各創業團隊（甚至外部合作創業團隊）都可以使用這些信息，通過用戶場景的策劃與反饋數據比較，以AB測試為基礎，量化一切指標，讓創新產品彼此取長補短。同時，一些創新決策和產品路線圖開始導入，并經過嚴格試驗以衡量對業務的影響。

第四個階段是擴散（Diffusion）。管理層意識到推廣大規模試驗可能對業務產生重大影響，并推出正式的全公司計劃和標準，執行參驗的各種策略與方法。員工廣泛接受參驗方法的培訓，部門經理在做出經營決策前要有參驗的數據，組織各層面、各部門共享產品開發方法論。例如，字節跳動沒有按業務線劃分事業部，而是圍繞技術、用戶增長和商業化三大核心職能來組織。每次新產品立項，項目負責人可以到三個核心部門挑人，建立虛擬項目組，這也加速了內部人員流動與跨界學習。

第五個階段是嵌入（Embeddedness）。嚴格的參驗深入人心，各團隊有權設計和開展試錯，大部分員工都可以使用參驗工具與平臺，企業的參驗能力在一次次試錯中不斷提高。

我們以IBM為例，看一下如何利用ABCDE框架來打造參驗式組織。2015年年中，時任IBM市場分析副總裁的阿里·沙因克因（Ari Sheinkin）在獲得董事會的支持后，決定將IBM打造為參驗式組織。起初，沙因克因挑選了一批銷售團隊試點參驗工具和參驗系統的有效性。在確認參驗的有效性和可靠性后，通過引進最新的參驗方法、團隊協作工具和參驗專才，他精心打造了一個大型參驗平臺，并在全球5萬多個IBM市場團隊中大規模推行參驗原則。2018年，IBM建立了一個由12位參驗專家組成的“卓越中心”，執行數據中臺的職能，對全球范圍內的參驗活動提供技術和經驗支持，并且為前臺員工賦能。自此，IBM許多業務活動都在參驗原則的框架下展開。

十九世紀軍事理論家克勞塞維茨曾說，戰役一旦開始，所有戰前制訂的偉大計劃都將失去作用，只有上帝知道結局。參驗式組織可以打破這種戰略魔咒。與二戰時期同盟國不斷試錯、迅速迭代的戰略一樣，參驗式組織可以敏銳迅捷地回應競爭的變化，多個團隊并行試錯，加速組織的學習與更新，從而建立生生不息的優勢。

你的組織是否具備參驗式創新能力

請對下列陳述按同意程度打分，1表示非常不同意，2表示不同意，3表示不一定，4表示同意，5表示非常同意。

以客戶為中心，自外而內的開發

1/ 我們公司通過客戶場景來啟動創新開發過程，而不是技術或產品圖；

2/ 我們公司給予基層員工足夠的自治權，“讓前線呼喚炮火”；

3/ 我們往往根據客戶場景尋找新的開發機會；

4/ 我們高度重視客戶信息，從客戶反饋信息中快速學習；

5/ 我們根據客戶數據不斷設計、測試和完善我們的想法與創意；

參驗方法論

6/ 我們產品開發信奉快速原型設計和精益方法論；

7/ 我們將試驗視為學習的新機會，而不是代價高昂的錯誤；

8/ 我們鼓勵小型、快速、敏捷的試驗，以滿足創新的好奇心或檢驗假設；

9/ 我們將先行測試（Pilot test）作為新產品發布的第一步；

10/ 我們創新團隊通過分階段的小規模測試，來降低大型項目的開發風險；

參驗工具

11/ 我們參驗的假設往往來自客戶的觀測與數據，是可以測量與證偽的；

12/ 我們的試驗有可靠的測量，可以很好地分析因果關系；

13/ 我們有實地試驗、隨機試驗、雙盲試驗、大數據等多種小心求證參驗工具；

14/ 我們通過參驗幫助推翻錯誤的傳統觀念，甚至顛覆高管的錯誤商業直覺；

15/ 我們在參驗時避免各種偏見，甚至挑戰高管的豐富經驗；

內部創業與參驗文化

16/ 我們經常從初創企業那里汲取靈感；

17/ 我們積極建設外部創新網絡，邀請供應商參與我們的參驗創新；

18/ 我們公司負責參驗的人員能統籌內部，又能聯系外部，具備大局觀；

19/ 我們公司負責參驗的人員能出謀劃策，讓決策層更好地拍板決策，做好參謀長；

20/ 我們公司的數據中臺上搭建了參驗平臺，可以迅速驗證我們的創意。

在這個測試中，如果得分高于70，恭喜你，你的組織像奈飛、字節跳動等公司一樣，已經成為了參驗式組織。如果得分低于30，請多閱讀《商業評論》，繼續向成功的全球企業家學習，或者參加一個國際EMBA課程，找到那些比你聰明的人，并向他們學習。