領導者的立體精進

田俊國

在今天的互聯網時代，商業環境變化的幅度、速度及迅猛程度都是空前的，企業掌舵的難度越來越大，員工也越來越不好領導。在這種新的形勢下，需要領導者在思想上遠遠領先于時代，在格局上遠遠高于大眾。因此，站在時代變革風口浪尖的領導者，都必須成為一個立體精進者。我認為，領導者至少要從心智、習性、心性這三個方面立體精進自己。

諾貝爾經濟學獎獲得者、心理學家丹尼爾·卡尼曼，把人的認知系統分為系統Ⅰ和系統Ⅱ。系統Ⅰ是動物本能的延續，靠直覺思考，不假思索地快速反應。系統Ⅱ是人區別于動物的高級思維，思維邏輯嚴謹，理性反應。我在卡尼曼的基礎上架構了一個系統Ⅲ。它是指我們身上超越物質、超越自我的更高精神世界。系統Ⅰ、系統Ⅱ和系統Ⅲ，恰好分別對應了領導者立體精進的習性、心智和心性這三個方面。

經過不斷地研究和迭代，我發展出了立體精進的三系統五維度模型：人性分三個層次，系統Ⅰ、系統Ⅱ、系統Ⅲ。每一個層次都有五個要素，分別是模式、狀態、關系、學習力和影響力。其中，模式是基礎，有什么樣的模式，就有什么樣的狀態，狀態是能量的源頭，關系是能量的管道。通過關系這個管道把能量發揮出來，就有了影響力。貫穿始終的核心就是學習力。

那么，領導者該如何在三個系統上透過五個維度不斷精進呢？

心智進化與模式升級 對于系統Ⅰ，有意識地升級迭代原生家庭中無意識習得的反應模式，是每個人畢生的修行功課。對于系統Ⅱ，模式提升的重點在于，更好地分配和運用自己的注意力資源，更多地聚焦在重要的事情上。對于系統Ⅲ，領導者要把事業的大愿建立在系統Ⅲ上，才會有大格局，做真事業。精致的利己主義者，事情干得再大，也稱不上事業。

狀態躍遷與自我超越 領導者的心情和狀態對組織氛圍及績效的影響非常大。改變狀態的本質，就是干預一個人的能量分配方式和使用習慣。從能量運用角度看，就是提高能量的自由度和流動性。通過覺察自己的狀態，可以把自己假設成置身事外的旁觀者，借用問題來干預自己的能量運用方式，從而使自己能量的自由度更高——朝個人夢想、更自主、更能掌控的方向運用能量，使能量的流動性更好——實現更自由、更通暢的能量交換。

系統思維與協同進化 關系與狀態互為表里，狀態影響關系，關系也影響狀態。領導者與任何人的關系都可以轉化為協同進化、陪伴成長、相互滋養的關系。所謂的事業不過是用社會的資源為社會辦事，領導者本人借此獲取合理回報并修行自己。

塑造全人終身學習力 學習力是伴隨一個人終生的最重要的能力。任何事業總是始于領導者內心的想法，而想法又源自學習。人和人、企業和企業之間的競爭終將歸為學習力的競爭。領導者必須注重學習型人格的塑造，深入理解業務發展與領導者內在成長的關系，打造全人終身學習力。

建構全息多維影響力 領導力就是成功改變認知、激發情感、動員行動的能力，是促人改變的能力。有效影響系統Ⅰ的方式是體驗-感受，有效影響系統Ⅱ的方式是分析-理解，有效影響系統Ⅲ的方式是暢想-愿景。領導者不僅要講道理驅動系統II，更要高感性地講故事驅動系統Ⅰ，還要有格局地講愿景驅動系統Ⅲ。

在學習了大量的管理理念和工具之后，還不能很好地治理自己的企業，領導者就要考慮練內功了。有句老話說：管理有技巧，千錘百煉；管理無技巧，重在做人。千錘百煉需要把普適的工具內化成自己的管理風格。重在做人就是要在核心素養上下功夫，把工作和修行有機結合起來，借事修人，提升內功。

田俊國

任何組織中，核心領導團隊的學習能力是決定組織發展的關鍵因素。照理講，只有思想持續領先于時代的人，才有資格領導整個組織奔向未來。無論你是誰，無論你過去多么成功，無論你現在擁有多大的權力和資源，思想落后的時候，就是你大權旁落的時候。

在現實中，那些坐上領導位置的人往往就是因為過去取得了不俗表現，但是，過去的成功經驗在面對未來挑戰時未必奏效。而且，那些領導者也未必是很好的學習者，因為過去成功的光環很容易使他們自我膨脹，對自己的能力做出過高的評估，導致學習意愿和能力下降。

而在今天的互聯網時代，商業環境變化的幅度、速度及迅猛程度都是空前的，企業掌舵的難度越來越大，員工也越來越不好領導。在這種新的形勢下，更需要領導者在思想上遠遠領先于時代，在格局上遠遠高于大眾。因此，站在時代變革風口浪尖的領導者，都必須成為一個立體精進者，拋棄傳統的淺層學習模式和單一的理論學習方法，用自我的終身進化帶動家庭、組織、社會的迭代與升級，從而駕馭未來的不確定性。

立體精進的三個層次

《大學》中有一句話“自天子以至于庶人，壹是皆以修身為本”，指的是我們每個人都有一個持續的不變的功課，那就是讓我們自己變得更好。史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》中講到的第七個習慣，叫做“持續更新自己”，也是在講一個人要從身體、精神、智力、社會（情感）四大方面精進自己。學習力應該是立體的，不能只認為理論學習才是學習。對于領導者，我認為至少要從心智、習性、心性這三個方面立體精進自己。

心智迭代：思路決定出路 心智模式，也就是我們的思維模式，需要持續地升級。我們在20多歲、30多歲、40多歲、50多歲的每個階段考慮問題的思維方式是不一樣的，這就是典型的思維迭代升級。對每一個人來講，思維方式決定了我們的決策。我們和馬云、喬布斯最大的區別不是別的，正是思維方式不同。外部同樣的刺激來了以后，我們和他們的反應是不一樣的。這背后最重要的東西就是心智模式。你的心智模式決定了你怎樣去思考問題，從哪個角度去思考問題，你只會用自己的思考去做決策，于是你的決策就和別人的不一樣，你也就會不一樣。這就是心智的精進。

反應升級：習性決定性格 與思維模式對應的是反應模式，也就是習性。為什么有人很容易被激怒？是因為他的內在形成了一種“刺激-反應”模式，他把任何外界刺激都看成挑戰，很容易進入“戰斗-逃跑”狀態。這絕不是心智的問題，而是情緒反應和行為反應模式問題，這種模式甚至是在前語言前邏輯階段在原生家庭中通過無意識模仿就習得了。身為領導者，動輒進入不能理性思考的“戰斗-逃跑”狀態，這很容易造成災難性的后果。所以，有意識地持續升級早年形成的情緒反應模式和行為習慣，是每個人必須終身面對的修身功課。

明心見性：知止可以不殆 作為領導者，為什么要持續突破自己、提升格局？或者說，該怎么理解自己做的事情？如果你覺得你做的工作只是個生意，你就處在一個比較低的層面，整天焦慮各種各樣的競爭。如果你覺得它是一個事業，你就處在一個更高的格局，你就會從競爭中走出來。喬布斯、馬云、任正非等從來不關注競爭對手做什么，只是一門心思地做自己的事業，恰恰因為他們十年如一日地專注于自己的事業，反而做成功了。他們的成功可以歸因為格局高、看得遠，穿越了競爭層，上到了更高境界，建立了自己和企業的使命和愿景。

諾貝爾經濟學獎獲得者、心理學家丹尼爾·卡尼曼在他的名著《思考，快與慢》中借用斯坦諾維奇的說法，把人的認知系統分為系統Ⅰ和系統Ⅱ。系統Ⅰ是動物本能的延續，靠直覺思考，不假思索地快速反應。系統Ⅱ是人區別于動物的高級思維，思維邏輯嚴謹，理性反應，但速度比系統Ⅰ要慢。我在卡尼曼的基礎上架構了一個系統Ⅲ。它是指我們身上超越物質、超越自我的更高精神世界，其工作模式顯然與系統Ⅰ、Ⅱ又有不同。在我們內在，這三個系統同在。而且，三個系統在思維模式、內在狀態、外在關系、學習方式、對外施加影響方式等五個方面各不相同。所以，我們每個人的內在是很復雜的，這也正是學習力、影響力、領導力等這些和人相關的能力之所以難培養的原因所在。人性的復雜決定了影響人、改變人的方式的復雜性。而系統Ⅰ、系統Ⅱ和系統Ⅲ，恰好分別對應了領導者立體精進的習性、心智和心性這三個方面。

系統Ⅰ（習性）：努力生存 系統Ⅰ是進化的結果，接近于動物本能，是先天的本我，是非理性的潛意識反應系統，本質上和動物沒什么區別，所以系統Ⅰ存在的意義是讓我們努力地生存、很好地活著。它的決策依據就是存亡，反應模式是“戰斗-逃跑”。系統Ⅰ的學習和發展是在12歲之前，學習方式主要是模仿、體驗和感受。在原生家庭中，我們通過模仿和感受習得了很多無意識的反應模式，逐漸形成了我們的習性。所以，我們的習性與童年經歷息息相關。而對于系統Ⅰ，我們要做的功課就是，修復童年各種各樣的創傷，改變過激的防御模式。修復的秘訣就在于修改童年的創傷記憶。心理學家卡爾·榮格把這種童年情感記憶稱為情結，系統Ⅰ的反應就是這種情結被激活。當你發現你某個方面被激活的域值比一般人低時，就說明你的背后有一個童年的創傷。認知心理學表明，我們的記憶是不靠譜的，是可以被改寫的。童年的創傷完全可以用我們后天發育的大腦的合理化去改寫?！跋霌碛行腋５耐?，什么時候都不晚。”通過這樣的方式，我們的系統Ⅰ可以得到升級。

系統Ⅱ（心智）：主宰生活 系統Ⅰ是作為動物進化的結果，系統Ⅱ則是作為人長時間高水平社會化互動的產物。系統Ⅱ的機能包括我們的邏輯思維、想象力、意志力以及高級情感，是人區別于動物的高級機能。系統Ⅱ是12歲以后快速發展的，它的反應模式是趨利避害，決策方法是得失。當外部刺激來了，動物只會被動地應激，而人能主動地分配和運用自己的注意力和精力。人和動物最大的區別就是這種自我主宰的能力。千萬不要動不動就進入負面情緒狀態，一旦進入系統Ⅰ的狀態，就會進入“戰斗-逃跑”模式，能量就會完全被原始本能綁架，哪里還談得上自我主宰？所以，立體精進的另一個目的，是提升我們的第二反應能力，做生活的主宰，成為自己的主人。但是，我們也要注意，系統Ⅱ的目的是得失，是趨利避害，這又很容易讓人成為精致的利己主義者。

系統Ⅲ（心性）：綻放生命 系統Ⅰ的最高訴求是解決生存問題，考慮的是生死存亡的問題，反映了人的“生本能”，活在系統Ⅰ就是處于“生存之旅”。系統Ⅱ是讓我們活得好，考慮的是得失問題，是“精致的利己”，反映了“社會本能”，活在系統Ⅱ就是處在“成功之旅”。系統Ⅲ則是超越人性的“死本能”，處于“超越之旅”。系統Ⅲ的目的就是讓生命能夠盡情綻放，它的決策依據不再是得失，而是善惡，反應模式就是王陽明說的為善去惡。系統Ⅲ明顯超越個體，告訴你除了物質之外，我們還有另外一個世界，由此拓寬了人生命的境界和疆域。人因為有系統Ⅲ的存在而不同?！痘畛錾囊饬x》的作者維克多·弗蘭克爾是為數不多的走出納粹集中營的人之一，他通過在納粹集中營的大量觀察發現，那些活下來的人都找到了生命的意義。他說：“一旦找到意義，痛苦就不再是痛苦?！毙奚淼谋举|是沿著系統Ⅲ的高度往上走?，F實世界是橫向發展的，用聰明睿智當然能夠積累更多財富，但是把所有的青春年華兌換成財富的增長就是最愚蠢的。修身的最終目的是走的時候讓靈魂更高尚一點，人生最不合算的就是用道德的淪喪換取財富的增長。橫向發展是攤大餅，只能grow old，唯有持續的修行才能對抗衰老，實現grow up，讓年齡的增長換來靈魂和心性的提升。

系統Ⅰ決定了生存質量，系統Ⅱ決定了生活質量，系統Ⅲ決定了生命質量。生存的狀態是讓人持續活在系統Ⅰ，生活的狀態是讓人用系統Ⅱ不斷改變系統Ⅰ，修行的狀態是讓人用系統Ⅲ去改造系統Ⅱ和系統Ⅰ。

領導者如何精進自己

經過不斷地研究和迭代，我發展出了立體精進的三系統五維度模型：人性分三個層次，系統Ⅰ、系統Ⅱ、系統Ⅲ，分別對應習性、心智、心性。每一個層次都有五個要素，分別是模式、狀態、關系、學習力和影響力。這五要素貫通了人性的三個層次。其中，模式是基礎，模式會帶來狀態，然后帶來關系。有什么樣的模式，就有什么樣的狀態，狀態是能量的源頭，關系是能量的管道。通過關系這個管道把能量發揮出來，就有了影響力。貫穿始終的核心就是學習力。人性就是這么立體而復雜。（參見副欄“領導者立體精進的三系統五維度模型”）

那么，領導者該如何在三個系統上透過五個維度不斷精進呢？

模式：心智進化與模式升級

有什么樣的領導者，就有什么樣的組織。事業發展有賴于領導者自身行為模式、心智模式、格局境界的持續突破。而模式既難察覺，又難掙脫。人性三系統各有各的模式，每種模式帶給我們不同的反應機制，不同的或好或壞的生理、心理、精神面貌。立體精進需要從模式升級開始。

我把模式簡單隱喻為算法和數據，即模式=算法+數據。算法就是從刺激到反應過程中大腦活動的過程，數據則是在這種算法模式下，大腦積累的很多刺激、反應及中間過程的經驗。（參見副欄“三系統的不同模式”）

在理解了系統Ⅰ、系統Ⅱ、系統Ⅲ的模式、算法、數據后，我們才有機會尋找模式升級的方法。所謂模式升級，就是算法的升級和數據的積累。新的算法結構化地改造舊的數據，新的數據迭代舊的算法。算法升級和數據積累交迭進行，數據積累到一定程度，就迎來算法升級的契機；算法升級后，原來所有的數據就可以重新格式化一遍。

系統Ⅰ的使命是保障身體安全，決策算法是快速判斷“存亡”，反應模式是“戰斗-逃跑”，決策數據多來源于兒時情結。要優化系統Ⅰ的工作模式，需要深入到童年經歷。如果你在原生家庭中習得的系統Ⅰ的算法不升級、數據不重構，你就會永久停留在12歲小孩態。如果你不能意識到系統Ⅰ的無意識學習，就不能獲得更富足的能量。很多身居高位的領導者，情急之下會回到12歲之前的反應模式。所以，有意識地升級迭代原生家庭中無意識習得的反應模式，是每個人畢生的修行功課。首要任務就是找到那種不良刺激-反應模式背后的經驗碎片，把那個故事找出來，然后用我們系統Ⅱ大腦的合理化能力，重新修改這個故事的版本，用另外的視角去假設它的動機。這樣迭代后，當我們再碰到相應的刺激時，我們就有能力用系統Ⅱ解釋這個刺激，舒緩這個反應。面對別人失控的情緒，我們也有招控制自己：這表現出來的不是完整的他，他回到12歲之前的小孩態了，我不能跟他一般見識。這樣，至少能做到對方對我們傷害沒有那么大，因為我們已經有免疫能力了。

系統Ⅱ則比較功利，決策算法是權衡“得失”，反應模式是理性反應，決策提取的數據是信念和知識。系統Ⅱ模式提升的重點在于，更好地分配和運用自己的注意力資源，更多地聚焦在重要的事情上。注意力分配在哪里，成果就在哪里。有的人工作越干越從容，有的人則越干越狼狽，從容與狼狽其實從他們當下的注意力分配上就能看出來。那么，注意力的主宰權該用在哪些領域？首先，要把一部分注意力主動地分配給未來，也就是未雨綢繆。我有一個論斷：一個人如果不能用70%的精力勝任自己的工作，他就是不勝任。剩下30%的精力應該用于思考未來。其次，作為人，我們也不會輕易放下過去。具備從過去的經驗中萃取知識的能力，也是人和動物的重大區別。再者，注意力還要用于凸顯自我和融入群體，前一種體現的是分別能量，就是把自己凸顯出來的力量；后一種體現的是連接能量，就是人與人之間連接的力量?！疤煨薪?，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物?！弊詮姴幌?，就是分別能量；厚德載物，就是連接能量。最后，還有一塊能量要用于覺察，就是始終要看到自己的能量主導權在不在自己手上，自己主導的能量比例有多少，不斷反省、不斷調整，這就是動態的學習。謀劃未來能量、總結過去能量、凸顯自我能量、融入群體能量、反思覺察能量，這五大能量是人區別于動物的五個重點，也是我們注意力自我主宰的標志。

系統Ⅲ的使命是超越自我，活出生命的意義，決策算法是“善惡”，決策數據來源于人類集體潛意識的各種原型。領導者要把事業的大愿建立在系統Ⅲ上，才會有大格局，做真事業。精致的利己主義者，事情干得再大，頂多叫生意，稱不上事業。人生就是追求幸福，但幸福是分層次的。第一層次是即時幸福，比如吃頓好吃的，它滿足了系統Ⅰ的需求。第二層次是比較幸福，是滿足系統Ⅱ的幸福，比如成功就是跟別人比較出來的，覺得我比別人好、擁有的多，就是得失與多寡。第三層次是主宰幸福，就是自己主宰自己的注意力所帶來的幸福，絕大多數人終其一生都沒有到第三層次，不能主宰自己。第四層次是利他幸福，是超越自我邊界的幸福，不再考慮“我”，而是考慮“我們”，比如舍身忘我的老一輩革命家。幸福層次升級的過程，也是模式升級的結果。

狀態：狀態躍遷與自我超越

領導者的心情和狀態對組織氛圍及績效的影響大得驚人！有位老總與老婆鬧離婚，孩子又很反叛，業務也開展得一塌糊涂。我說他業務發展不好根本原因在家庭，他很是不解。我解釋說：家庭和事業看似相去甚遠，實際上共享著你的狀態，瓜分著你的精力。家庭的事把精力耗盡了，事業怎能干好？家和萬事興背后的道理很深。領導者也有情緒低落的時候，卻沒有情緒低落的資格。領導者的個人狀態會影響整個團隊的精神狀態，進而影響業務的狀態。

人和人的差距，其實就是能量分配和運用方式的差距。狀態是能量的源頭。在生活和工作中，我們都有這樣的體會：好的狀態通常會帶給我們較高的能量，而差的狀態常常讓我們無法有效處理事情。狀態才是真正的生產力，不同的內在狀態造就不同的外在結果。系統Ⅰ的理想狀態叫生理穩態，生理的平衡意味著人能活下去。系統Ⅱ的理想狀態叫心理穩態，心理的平衡意味著人認為自己有能力活下去。系統Ⅲ的理想狀態叫精神穩態，精神的平衡意味著人理解了與系統的關系，超越生死存亡與成功失敗。只有三個系統都處在穩態之中，人的內在能力才是和諧的，不在穩態，就會內心糾結。

改變狀態的本質，就是干預一個人的能量分配方式和使用習慣。從能量運用角度看，就是提高能量的自由度和流動性。什么叫能量的自由度？你每天從外界攝入的能量中有多大比例是按自己的獨立意志自由運用的？有多大比例是受環境所迫、被欲望操縱、為維護自我形象而不得不消耗的？所有那些“不得不”的能量運用，就是自由度不高的表現。什么叫能量的流動性？人作為一個耗散結構系統，必須保持和外界的能量交換，交換越暢通、越廣泛，能量的流動性就越好。從物質角度看，人體的全部細胞每110天代謝一遍，今天的你和110天前的你是兩個完全不同的物質。同樣，人的思想也應該流動起來，只有流動起來的思想才能產生價值。如果一個人的思想常常被某個內在小孩綁架，其流動性就會較差。身體流動起來，人就不會生??；思想流動起來，人就不會糾結。

每個人都可以分析一下自己的能量狀態。例如，在一天的所有活動中，哪些是你喜歡做的，哪些是你不喜歡卻不得不做的？像孔子這樣的圣人，達到“七十而從心所欲，不逾矩”境界，其能量運用的自由度很高，能量流動性也很好。能量的自由度是一個人內心的感受，是自己的掌控感。曼德拉被關在監獄里，其能量的自由度卻很高；一些看似自由的人，其能量的自由度卻可能很低。一個家財萬貫的守財奴，其能量的自由度可能很低；一個今朝有酒今朝醉的叫花子，其能量的自由度卻可能很高。當一個人遇到威脅或挑戰的時候，本能的防御機制就會啟動，能量層級就高不了。還有人整天抱怨，這也是一種防御性的能量運用。當一個人把能量用于抱怨而獲得暫時的慰藉時，就不會投入能量去適應和改變現狀，這會使抱怨者收縮得越來越緊，能量的自由度和流動性越來越差，能控制的范圍越來越小。

提高自由度，就要主動做出選擇，而不是受制于環境。提高流動性，就要打破自我和環境的限制，讓能量更通暢地流動起來。通過覺察自己的狀態，可以把自己假設成置身事外的旁觀者，借用問題來干預自己的能量運用方式，從而使自己能量的自由度更高——朝個人夢想、更自主、更能掌控的方向運用能量，使能量的流動性更好——實現更自由、更通暢的能量交換。

作為個人，無論在什么場合，堅持傳遞正能量很重要。你的高能量層級會帶動其他人的能量層級走高。正如美國著名人類學家瑪格麗特·米德所說的：“永遠不要懷疑一小群堅定的人能夠改變世界，事實上，世界正是這樣被改變的。”

關系：系統思維與協同進化

關系與狀態互為表里，狀態影響關系，關系也影響狀態。系統Ⅰ負責人與自然的關系，系統Ⅱ負責人與社會的關系，系統Ⅲ負責人與系統的關系。馬克思說：人是一切社會關系的總和。領導者與任何人的關系都可以轉化為協同進化、陪伴成長、相互滋養的關系。所謂的事業不過是用社會的資源為社會辦事，領導者本人借此獲取合理回報并修行自己。

關系是能量的管道。我們跟世間的任何事情都有關系，這個關系要么給我們賦能，要么消耗我們的能量。簡單來講，對于每一個人，占你內存、消耗你能量的，無非就四樣東西——人、事、物、夢。請你現在思考一下，此時此刻，你大腦被哪些事情占據了？是在掛念哪個人，想哪個事，被哪個物件迷了，還是在思考你的夢想？你會發現，你的腦海里就是這幾樣東西，我們可以稱之為關系。而這個關系就形成一個能量的管道，能量要不流出去，要不流進來，很少是雙向的。作為領導者，就是要學會如何讓你的所有關系變成雙向的，形成彼此都是滋養的關系。

我經常說很多人是半條命活著，因為他們沒有很好地捋順過去的事情，讓這些事情占據大腦的“內存”，潛在地、不自知地消耗自己的能量。比如，有的人失戀了，天天把失戀這件事掛在嘴邊、藏在心里，半條命就沒了。還有的人沒有很好地整合父母兩個宗族的能量，長期跟其中一個宗族連接不好，使得自己能量的源頭有一半是堵塞的。在這樣的情況下，你要當一個領導者，但能量沒有打開，只學習術的技巧是沒有用的。

曾子曰：“慎終追遠，民德歸厚矣?！痹谏鐣到y中，每個人都不是孤立的個體，而是分屬不同的系統。每個人都是系統的一部分，不自覺地在系統中扮演角色，為系統服務。個體的很多行為實際上受系統的影響很大，卻常常不自知。如果一個人意識不到自己身后的系統，就很容易妄自尊大、憤世嫉俗。相反，如果一個人及早地意識到自己屬于系統的一部分，為系統服務，受系統影響，就可以主動與系統連接，順勢而為地運用系統的力量推進很多事情。

最基本的，每個人都是其家族系統的一員，身上繼承著部分家族的模因，都有責任在自己的有生之年把從祖先那里繼承來的優秀家族模因整合成個人優勢，使其盡情綻放。我在課堂上會使用一個類似于家族排列，但更簡單且科學的方法，通過無意識學習（或稱潛意識學習），讓一個人在能量層面打通。當一個人用這種方式找到自己身上繼承的父母家族的優勢模因組合的時候，他會意識到，自己的生命不只屬于自己，向前看，有責任和義務讓家族的優勢模因借助自己的生命得以精彩綻放，向后看，是家族幾代人做出極大努力卻沒有機會精彩綻放的殷切期待。在課程中，我還用這種方法，讓學員找到自己的師族關系（師門傳承）。家族傳承是人類文明發展的經線，而師門傳承是人類文明發展的緯線。如果一個人能把自己的生命準確地定格在家族傳承的經線和師門傳承的緯線的交叉點，責任和使命一定會讓他努力上進，不容許自己茍且偷生。

明白了在系統中處理關系，我們就可以更好地發展良性關系。什么是良性關系？《少有人走的路》的作者提出了“獨立、責任、愛”，我則總結為“和諧、獨立、滋養”。一份好的關系，首先要能促進你的內在和諧，讓意識騎象人和潛意識大象是“對齊”的，內在的能量是協調一致而不是互相沖突的。其次，具有真正的獨立性，既不依賴于別人，也不過分地用愛“燙傷”別人，既不當拯救者，也不當受害者，過分的依賴和干預都是不獨立的標志。最后，你和對方之間是相互滋養的關系，你能夠在這段關系中得到成長。

我寫了一本書叫《賦能領導力》。有很多人問我：怎么判斷一個人的領導行為是賦能的還是不賦能的？我認為，要衡量領導力行為是不是賦能的，同樣可以用“和諧、獨立、滋養”這三個標準：第一，被領導者的內在能量是分裂的還是和諧的？第二，被領導者依賴于你還是獨立？第三，你們之間是彼此消耗的關系還是彼此滋養關系？

海靈格說：“幸福是一份禮物，它總是來自一份關系?！毙腋Ｒ彩且环N能力，如果在關系中不和諧、不獨立、不滋養，你要相信你有能力讓它和諧、獨立、滋養。別期待一開始就有特別好的關系，你要允許自己的內在小孩在關系中慢慢長大。

學習力：塑造全人終身學習力

學習力是伴隨一個人終生的最重要的能力。任何事業總是始于領導者內心的想法，而想法又源自學習。如何在不確定的時代確保思想領先？唯有持續學習。只有領導者的思想持續領先于時代，領導者學習速度遠大于社會平均水平，才有資格持續領導團隊。人和人、企業和企業之間的競爭終將歸為學習力的競爭。領導者必須注重學習型人格的塑造，深入理解業務發展與領導者內在成長的關系，打造全人終身學習力。

學習的目的是改變，改變也可以理解為系統升級。系統Ⅰ的升級需要有意識地進行練習，用新習慣替代舊習慣，目標是成為有安全感、不再防御的人。系統Ⅱ的升級就是認知迭代，通過解決問題、經驗萃取、復盤反思等系統工具，持續升級知識體系，優化方法套路，使自己成為一個有招的人。系統Ⅲ則要直指心性地造訪心中自有的那個圣人，讓自己成為有大愿、有情懷、會下載高維智慧的人。

學習最重要的是形成個人版本的認知。行動才是學習，知識只是學習前的準備?！拔蚝笃鹦蕖保蚝托奘莾傻啦煌墓ば颉Ｎ虻迷俸?，不去修，就無法轉化，無法變成能力。修的重心，就是有意識地應用知識。

對于領導者的學習，還要特別強調一下“經驗學習”。很多領導者迷信“標桿學習”，希望從那些成功者身上學到成功的經驗。我對此持相反的觀點：標桿學習基本沒用。為什么？企業經營成功了就是標桿，本質是成王敗寇。所以，標桿學習就是學習領域的追星現象。對于標桿學習，我們高估了學習者從別人經驗中萃取知識的能力?；剡^頭看，千萬不要以為自己的企業、自己的工作只是生產產品或者提供服務，其實也在生產知識。只會生產產品、不會生產知識的企業遲早會被淘汰，個人也一樣。但是，常見的問題是，我們生產產品卻到處學習人家的知識，反倒把自己的知識丟在一邊，棄之不用。

知識改變命運是個偽命題，知識只有轉化成能力才能改變命運，而從知識到能力還有一道工序。這就需要我們弄清楚經驗、知識、能力這三者的關系，還要學會怎樣把經驗上升為知識，把知識轉化成能力。

所有理論都是別人高度抽象的產物，你只有把別人的理論跟自己的實踐和自己學到的知識捆綁在一起，才能夠說理解了。所以，我說知識掌握的標志是形成個人版本的理解。這個過程有個很重要的工序，就是跟自己已有的知識和已有的知識結構整合在一起，我稱之為認知整合。認知整合到一定程度，你就會有自己新的知識結構，再逐漸形成自己的體系。

認知整合完了后，第二道工序叫行為整合。之前形成自己的體系并不是重點，還要往下走，要付諸實踐。完成了認知整合，頂多可以說知識變成了你的個人版本，但知識還遠遠不是能力。只有把知識用到你的工作中去，用到你的行為中去，在你的具體表現中能夠解讀到，或者能夠品到知識運用的痕跡，到這一步才能稱為能力。

但是，這個能力未必能夠解決問題，因為能力還要跟場景匹配才能解決問題，實際解決問題了，才能叫作經驗。在這個工序中，我們常常用復盤來進行反思。聯想的復盤四步法——回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗，本質上就是找差距、找原因和找方法。這是第三道工序。

經驗需要萃取，再能成為知識；知識通過認知整合、行為整合，再能轉化為能力；能力再在解決問題中形成經驗——整個循環首尾銜接、無窮無盡。每完成一個循環，我們在能力的同心圓里又擴大了一圈。而理論學習、社會學習、經驗學習三種不同類型的學習，也由此完美地結合在一起。這是任何人希望從上到下、從下到上徹底打通的一個不變法門。

影響力：建構全息多維影響力

每個人都生產影響力，領導力的本質也是影響力，所以，影響力往往是立體精進效果的衡量指標。未來的組織必須有超越傳統的運作方式，對外必須能夠對復雜多變的外部環境做出更快速的反應，對內必須能夠持續激發精英員工的內在動力，并在工作中持續為他們賦能。領導力就是成功改變認知、激發情感、動員行動的能力，是促人改變的能力。有效影響系統Ⅰ的方式是體驗-感受，有效影響系統Ⅱ的方式是分析-理解，有效影響系統Ⅲ的方式是暢想-愿景。領導者不僅要講道理驅動系統Ⅱ，更要高感性地講故事驅動系統Ⅰ，還要有格局地講愿景驅動系統Ⅲ。

在這個低調就是自殘的年代，表達能力的重要性比以往任何時候都高。語言是最重要的影響力工具，溝通是領導者工作的基本方式。有人統計，高層領導者每天有80%的時間用于各種各樣的溝通。然而，在溝通中，常見的失敗是習慣于給人講道理，不分場合地講道理。想提高影響力，首先要學學高感性溝通。

道理是方的，大腦是圓的，不要試圖用方的東西填滿圓的容器。把方的道理包裝在圓的故事中，才能打動人。道理是冷的，故事是暖的；道理是硬的，故事是軟的。打動人的本質是讓人能夠產生共鳴。單用講道理的方式影響人顯然不夠，豐滿的故事之所以比干巴巴的道理更能打動人，是因為故事能驅動受眾大腦的更多部分參與。

馬云用故事推廣他的淘寶。他說：“6年前我剛搞出淘寶網的時候，我告訴一位做皮具生意的老板：‘把你的生意放到網上來做吧。他說：‘我先看看。4年前我又跟他說同樣的話。他說：‘有時間再說吧。2年前他找到我：‘我的生意都讓網上那些小孩搶走了。”短短100多字，1分鐘就講完了，絲毫沒有給人推銷的感覺，卻達到了喋喋不休的推銷者永遠無法企及的效果。

為什么故事有如此好的說服效果？為什么講故事比講道理更有效？概而要之，有幾點原因：故事給人場景，激發右腦思維，用敘述的方式影響人，比讓人厭倦的講大道理更容易被人接受；故事有隱喻性，講故事者可以借助故事的主人公表明立場傾向，卻沒有強迫聽者接受的意味，把思考空間和決策的掌控感給了聽者；故事常常給人不同的啟發，讓聽者換一種方式、換一個角度重新審視所處的情境，從而做出更好的決策。

在現在這個社會，更是離不開故事。如果你有新的商業模式、新的思想，更要用故事來闡述。沒有好故事做載體，你的思想就走不遠。諾埃爾·蒂奇在《領導力引擎》一書中倡導領導者要學會開發自己的故事，用故事傳播組織愿景和價值主張。他認為，領導者要開發并會講三種故事。第一種，我是誰的故事，傳播自己的價值觀；第二種，我們是誰的故事，定義和傳播集體的價值觀；第三種，我們將向何處去的故事，描述和傳播組織的愿景。

現在的領導者還有一個重要的任務，就是用自己的影響力帶動企業和團隊面對快速的變革。變革大師約翰·科特總結了通往變革的兩條途徑，一條是“分析-思考-改變”，另一條是“目睹-感受-改變”。他認為，后者常常更有效且影響深遠。我把認知比作弱電，是傳遞信號用的，只有12V或5V，而情感才是真正的動力，會有380V或220V?！胺治?思考-改變”是走腦的，是思維層面的，講道理、傳遞信息只是改變認知的方式。而“目睹-感受-改變”是走心的，是從感官刺激到心理感受，是情感通路。情感經常跟聲音、畫面緊密關聯在一起，聲音、畫面的刺激常常能引起情緒反應。要讓人全身心地投入變革，就需要用多種線索、多種感覺、強烈對比、反復強化等多維方式來促進情感的改變。從這個意義上講，再通透的道理都不能替代情感體驗。因為冰箱質量差，海爾的張瑞敏想通過砸冰箱告訴員工：我們為什么要變革？他不僅要讓員工目睹，還要員工行動，通過一起砸冰箱來體驗這個過程。對于圍觀的員工，這是“目睹-感受-改變”；對于動手砸冰箱的人，這就是“體驗-感受-改變”。

除了“分析-思考-改變”和“目睹-感受-改變”外，還有一種改變的途徑，我稱之為“暢想-愿景-改變”。想象是人腦的獨特機能，正是這個機能拉開了人和動物的距離。人是唯一能夠根據自我目標有目的演化的生命，每個人都能夠通過想象來設計和創造自己的未來。一個清晰的個人愿景能夠最大限度地調動人的內在動力，一個共同的愿景能夠把人們匯聚在一起，有愿景的團隊會激發出動力和凝聚力。《基業長青》作者吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯做過一項有關永續經營企業組織的研究。他們提出了一個令人印象深刻的概念——膽大包天目標：宏偉、艱險、無畏的目標（Big Hairy Audacious Goal， BHAG）。即使是一群小學生，擁有愿景與目標，擁有暢想與希望，也能在幸福的探索中走向未來。

欲為學須先務本，有諸內必形諸外

基于這套領導力立體精進體系，我開發了一整套完整的學習項目。在項目設計中，我沒有采用傳統商學院的課程體系設計，不講任何戰略、營銷、運營、財務等具體業務，也沒有以問題為導向，將領導者在工作中的典型挑戰作為線索，把相關知識和技能嵌入在解決問題中，而是基于傳統儒家修齊治平的思想，把學習的重心放在高管本人的習性、心智、心性三位一體的修養上。

孔子說：“君子務本，本立而道生?！贝居邝照f：“有諸內，必形諸外?！蔽赫髡f：“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源?！痹趯W習了大量的管理理念和工具之后，還不能很好地治理自己的企業，領導者就要考慮練內功了。

有句老話說：管理有技巧，千錘百煉；管理無技巧，重在做人。千錘百煉需要把普適的工具內化成自己的管理風格，生搬硬套地運用各種工具會讓自己和員工都很痛苦。重在做人就是要在核心素養上下功夫，把工作和修行有機結合起來，借事修人，提升內功。內功不夠，刀劍常常是給對手拿的。