厲害的高管 都是好演員

陳瑋

一、厲害的高管都是好演員

1.高層的角色沒有固定臺詞

組織最基本的單元是崗位或角色，這些角色與電影中的角色非常相似。電影中的角色有劇本，其實組織中的角色也有劇本，只不過這些劇本表現形式不一樣：組織的商業模式、競爭戰略、組織架構、流程制度等等，都可以說是組織中角色的劇本，他們定義了角色，賦予了角色一定的內涵和外延。

然而大部分戲劇電影中的角色，劇本和臺詞都是基本固定的；而組織中的角色，特別是高層的角色卻沒有固定臺詞。因此角色扮演者自由發揮的空間很大，他們可以自己去充分發揮、去盡情演繹這些角色、去自由創造這些角色的臺詞。

組織中高管的角色，職位越高自由度越大。企業的一把手，在法律、道德和股東給予的框架下，幾乎可以隨心所欲地創造自己的劇本和臺詞。高管（演員）因角色而綻放，角色因高管（演員）而鮮活。高管與角色相互成就，從而演出了一幕幕人生和事業的大戲。因此，如何設計好角色，如何為角色匹配好演員，是每部戲、每個組織成功運行的關鍵。

組織設計角色的出發點，首先當然是組織的商業模式和戰略，什么樣的商業模式和戰略，決定了組織需要怎樣的角色。

2.吃透自己的角色與其他角色的關系

商業模式和戰略，決定了組織需要完成哪些活動，特別是與眾不同的活動；決定了組織需要擁有哪些能力，特別是難以模仿的能力。而組織中的角色，就是這些與眾不同的活動、難以模仿的能力的排列組合。

從大的方面來說，組織的角色應該全面覆蓋組織的獨特活動和制勝能力；從微觀層面上來看，角色的設計切忌頭重腳輕、或者頭輕腳重。

頭重腳輕的角色，責任很大，能力的要求很高，但給予思考和行動的空間很小，事實上很難發力；頭輕腳重的角色，給予的思考和行動自由度很高、能力要求也很高，但并不要求承擔很大的責任。這種角色設計中的責任、權力、能力的不匹配，甚至倒掛，在組織中并不少見。因此，在組織中：高管的角色設計，一定要做到責任、權力和能力的高度匹配。

角色設計完成之后，組織中的CEO就要思考，是根據角色的要求去挑選演員，還是根據演員的特點去定制角色。在組織中，這就是所謂到底是因人設崗，還是以崗定人。

很多組織都認為，組織既要以崗定人，又要因人設崗。這種現實主義的靈活多變既是創新敏捷的需要，有時確實也出于無奈。

例如有些劇本中的角色不合情理和邏輯，找不到中意的演員來扮演，因此就需要修改劇本修改角色以匹配演員；組織中有些角色設計得太高大全了，恨不得找個完人來扮演，結果就是找不到恰當的演員。也有演員主導重新定義角色的情況：有些演員不滿原先的角色和劇本，希望擴張角色的范圍、提升角色的地位。這種討價還價在提拔或引進高管過程中時有發生。

要想演好大戲的高管要留意以下三點：

（1）要試圖理解角色的定義、劇本的內涵。

任何一個高管角色，首先是為組織的戰略服務的，是一堆責任和能力的集合體。因此，高管首先要搞明白：組織的戰略出發點是什么？戰略和模式對自己的角色有什么要求和期待？商業模式有什么特點？高管劇本中所定義的責任到底有哪些？承擔這些責任的難點在哪里？這些責任所需要產生的結果有哪些？哪些結果是可以定量的，哪些結果可能難以定量？承擔這些責任需要有哪些權力和資源？這些權力和資源是否已經到位？

（2）要試圖理解所承擔的角色需要具備的能力。

欣賞攝影藝術首先要從構圖、用光、影調等能被欣賞者直接感觀的基礎要素入手，這些要素不光是構成一幅作品的基礎，也是欣賞者感受和認知攝影作品的藝術前提。

（3）高管要吃透自己的角色與其他角色的關系。

高管角色不是孤立存在的。深刻理解這一角色在組織中的相對位置，與其他角色的相互關系，對于成功扮演高管角色至為關鍵。

3.理解組織權力結構

高管們要在組織中扮演好其角色，還需要理解組織的權力結構：什么是正式組織和非正式組織？重要決策是如何做出的？除了一把手之外誰最有話語權？為什么？誰與誰關系良好或者關系不好？哪些高管擁有怎樣的資源等等。每位高管還需要理解組織獨特的文化特征，被鼓勵或被唾棄的言行、組織中的禁忌等等。

二、企業中的A、B、C三類高管

企業高管的角色，根據責權利能（責任、權力、待遇和能力）可分為A、B、C三大類。A類是幕僚式崗位，例如財務、人力、法務等等參謀類的崗位；B類是業務協調及支持類，例如品牌管理、采購管理等等；C類是業務部門的領導角色，例如銷售、生產、事業部負責人等等。

1.A類后臺、B類中臺、C類前臺

一種簡單化的理解就是業務的前中后臺：A類是后臺、B類是中臺、C類是前臺。

C類高管角色通常手握重兵、做的是攻城掠地的事情，結果很好衡量，好壞立見分曉。C類高管的角色不能只關注執行，還要展現強大的戰略思維能力，持續探索并升級模式、戰略，并追求系統性的成功。要成為成功的C類高管，至少需要具備強大的戰略思維能力、組織設計和團隊領導能力、追求卓越的執行能力。

A類高管大部分可以看成是后臺類高管，典型的角色包括人力資源、財務或公關負責人。

他們關注的是系統的正常運轉和安全保障，例如要時刻關注企業的現金流、組織和團隊士氣、與政府的關系以及公眾形象等等。

這些高管角色首先要為業務運作提供保障，可以小到員工是否有食堂和班車、業務擴大時員工是否有工位、月底是否有足夠現金支付員工的工資等等。

但也可能戰略性到確保企業能否籌到資金以完成一項戰略性收購、組織是否能夠培養或儲備足夠的領軍人才，以開啟新的多元化業務線、或者能否確保企業拿到卡脖子的政府許可等等。

A類高管雖然眼光也需要內外兼顧，但總體來說，他們可能是最高層領導者最好的組織內觀者——知己知彼，百戰不殆。

任何一個組織都需要眼觀六路、耳聽八方，既看內、又看外，雷達系統足夠敏銳方能制勝天下。但C類高管喜歡甚至擅長向外看，這樣A類高管所擁有的組織內觀的洞察力就極為重要了。既洞察外部世界、又審視自身組織，這樣整個組織才具有一個平衡的內外觀。

2.高管間不合作不僅愚蠢而且有害

B類高管好像是中場球員，需要承上啟下、瞻前顧后、聯結多方。他們并沒有像C類高管那樣直接經營核心業務，但也不像A類高管那樣站位靠后。他們離業務沒有C類高管那么直接，但比A類高管更接近業務核心。

有些B類高管需要確保企業的供應鏈的高效、有些B類高管努力設計更好產品、研發更好的算法來支持業務。他們提供給企業的，常常是企業競爭優勢中不可或缺的價值。

因此，高水平的B類高管，不僅在自己專業領域造詣頗深，不管在供應鏈管理、產品開發、還是客戶交付系統方面，都有極高的悟性和洞察；同時非常善于與C類高管（直接的業務領導者）高度協同、無縫對接。

可以看出，這三類高管各有各的本事，對組織各有各的價值。做得了省長的不一定做得了部長；做得了部長的也不一定做得了省長。因此如果互相看不起、不合作不僅愚蠢而且有害。

當然，“將相和”之難，古已有之。屁股決定腦袋，有時候就是需要動動他們的位子，大家輪輪崗，使人開始理解別人的難處，學習站在其他高管的角度思考問題。

三、高管們的致命傷

1.是“揚長避短”還是“揚長補短”

高管之所以成為高管，通常是因為有能力、有戰功、有關系。當然純粹靠溜須拍馬成為高管的人也不少。高管到底應該是揚長避短、還是揚長補短？這個問題被問了很多年，其實一直存在我們的心頭。我原來相信揚長補短，但后來蓋樂普公司的“優勢理論”的研究和主張一出來，就猶豫并且糊涂了。人家說得有道理，與其訓練一只老虎來爬樹，還不如找一只松鼠！但慢慢我看出這一主張的毛病來。最大的問題是，一個人如果某些短板太嚴重，優勢也可能發揮不出來；短板太短，整個人都可能被擊垮、被擊穿。

在實際生活中，我們看到太多人，優勢很強、非常突出；但短板也短得可怕，根據暈圈定律，一丑百丑，連美的地方也被遮蔽了。因此這種優勢突出、致命傷也明顯的人，最好能夠多少修正一下自己的致命傷，使自己的優勢更好發揮。

2.霍根教授夫婦提出的“陰暗面特質”

著名心理學家霍根（Hogan）夫婦創造過一個測試量表，專門測量人的11種陰暗面特質。霍根（Hogan）估計，大多數人展現出3種陰暗面特質，而40%的人身上存在一到二種陰暗面特質損害了他們的職業發展，即使他們現在看起來還不錯，甚至挺成功。霍根博士所羅列的陰暗面特質包括：

多變者：有激情、情感濃烈但情緒多變、容易爆發。

多疑者：有洞見、過度敏感、好批評人、難以信任他人。

小心者：小心謹慎、過于保守、風險厭惡。

高冷者：堅韌、冷漠、私密。

悠閑者：過度快樂和合作、私下里頑固和獨立。

自戀者：有魅力、傲慢、自我推銷。

搗蛋鬼：敢冒風險、鉆規則的空子、隨性沖動。

表演狂：娛樂大家、沖動、善于表達。

想象者：有創意、創新、行為反常。

強迫癥：勤奮工作、完美主義、管頭管腳。

順從者：過度順從、避免沖突、需要依賴他人。

霍根教授夫婦提出的“陰暗面特質”，我稱之為致命傷，其實不太容易改變。很多“致命傷”都會跟著我們一輩子。但我們也無需感到絕望，喬布斯現身說法，告訴我們“致命傷”也可能改善。而一旦改善，優勢就會更好地發揮出來。

喬布斯曾經落到眾叛親離的地步，這跟他的“自我中心、剛愎自用、自以為是、脾氣暴躁、反復無常”等等特點有密切關系。喬布斯曾經試圖插手干預每一件小事，時不時亂發脾氣，讓事情的進展變得無比緩慢。被趕出蘋果之后的十多年，喬布斯經歷了太多，他身上很多毛病還在，但他確實變了。他升華了、重塑了自己。

3.欣賞團隊的力量和集體智慧的價值

喬布斯開始認識到團隊的力量，集體智慧的價值。喬布斯確實還是會非常堅持自己的觀點。但有太多次，他改變自己的想法，照大家的建議去做；有好幾次他說過“見鬼了，就按你們說的做吧，既然你們這么聰明”。

蘋果浴火重生、鳳凰涅槃的幾大重要產品的靈感，都來自各個項目和團隊。iMac的外形靈感來自于eMate項目；iPod和iTunes的靈感來源于失敗的視頻剪輯軟件；蘋果手機的靈感來源于5個不同的團隊。在喬布斯的支持下，這5個團隊從不同的角度對手機進行探索。

允許第三方軟件供應商為蘋果開發軟件，也是喬布斯改變自己想法的例子。蘋果后來推出了一個軟件開發工具包，供任何想為iPhone開發軟件的人使用，并且宣布開設應用商店App Store。喬布斯變得越來越重視團隊的力量。在團隊建設方面，他相信小團隊、相信選對人很重要，并且希望每一個人都能做到最好。

喬布斯從覺得自己能夠包打天下、做什么都比別人強的極端自戀，轉變到由衷地欣賞團隊的力量和集體智慧的價值。

由上可見，被趕出蘋果的羞辱、NeXT高管團隊的“集體背叛”、下屬的反饋和自我的反思、對優秀領導者（自己的下屬）的觀察和學習、家庭的建立和孩子的出生、身患重病的經歷、二進宮之后蘋果第一團隊與他的互動等等因素，促進了喬布斯的升華和重塑，令他在人生最后的十多年，創造了“改變世界”的輝煌和奇跡。

本文作者系北大匯豐商學院管理實踐教授、北大匯豐商學院創新創業中心主任。