“發錢”激勵員工的成本和收益

任迎偉

你覺得給員工發錢究竟是一種什么樣的行為？是投資抑或純粹的成本支出？之所以問這個問題，是因為很多老板不太愿意給員工發錢，覺得有去無回。

作為管理者，我們要改變這種觀念，進而建立起一種更健康的投資理念。因為花錢其實也是一門藝術，不見得省錢就是唯一正確的做法。不該省的地方省了，就意味著錯失了投資機會；該省的地方不省，確實意味著浪費。其中這個度的把握非常重要，是一門藝術。

激勵的成本和收益

有句成語說得好，叫“開源節流”。根據這句成語，我們可以把人分為四類。最優秀最厲害的人是第一類人，即能“開源節流的人”。什么意思呢？就是拼命賺錢，然后拼命節約的人。理論上這種人最容易完成原始資本的積累，最容易把事業做大。第二類是“開源不節流”的人，賺得多花得也多。第三類是“不開源節流”的人，賺得不多，拼命節約，像我們爺爺奶奶外公外婆那代人就屬于這類。那個時代的人非常窮，也沒有賺錢的機會，所以確實很節約。

第四類就是“不開源不節流”的人，敗家子。我們至少應成為開源者。下面舉一些例子來說明。

我有個遠房親戚，之所以稱親戚呢，是因為他很有錢，于是我就把他納入了親戚的范疇，實際上我們之間沒有任何血緣關系。他是當地的一個有錢人，有些瞧不起我，正如我瞧不起他一樣，我們是在互相敵視中構筑我們的關系。以前我每次回去他都會當著陌生人的面問我幾個尷尬的問題：

是不是管理學博士啊？是副教授了嗎？在美國待過了嗎？然后他又說他自己：“你看我，小學沒畢業，管的人不多，600多人！”可以想象這句話他說得是多么自豪。

我怎么回應好呢？我說：“管理既是一門科學，也是一門藝術。這句話你可能聽不太明白。”

換言之，管理既需要天分，也需要后天培養。管理強調天分，但是僅靠天分還不夠，還需要后天培養，兩者結合是最佳的。我們一直很難抹去天分這個因素在管理方面的作用。但是縱觀全世界的大公司，高管們基本上都是科班出身。請大家注意，這句話不能倒著推理，不能說科班出身的一定能成為高管。能不能成為高管還必須加上另一個條件——天分。天分加上后天的系統培養才可能培養出管理能力。比如說你天分不錯，一出生就具備能管五六百人的素質，但很可惜缺乏必要的后天訓練。是不是感覺到要管五六百人有些力不從心？

假如你經過科班訓練的話，憑著你已經擁有的先天素質，別說管五六百人，管五六千人也沒問題。但沒有人知道這個答案是不是一定百分之百正確。因為根據中國的教育規律：書讀得越多，膽子越小，越下不了手。但放眼全球，天分和后天的系統訓練相結合的觀點是正確的。

資源給不同的人作用不同

同樣的資源交給不同的人絕對能夠發揮出完全不同的作用，這就叫資源競爭力。比如我和比爾·蓋茨站到這里，你手里有一萬美金，交給誰投資你放心？毫無疑問應該交給比爾·蓋茨。他說“投資軟件，回報率20%（稅后）。”交給我呢？存到銀行去，回報率百分之一點幾（稅前）。比爾·蓋茨能給你帶來更多的財富增值。這就是能力，我們把這種能力稱為資源的競爭力，或者叫做資本的競爭力。不同的個體，這種能力是有差異的。一雙筷子在我們手里只是吃飯的工具，在武術高手手里呢？那就是一種致命的殺人武器。一支畫筆在我們手里只是涂鴉的工具，在藝術大師手里呢？那就是價值連城的藝術作品的創造工具。同樣的資源交給不同的人，結果絕對不一樣。這種不一樣就是資本競爭力的差異。

你的單位之所以把你而非其他人放到這個位置上，為什么？上級領導也考慮過這個問題，比較起來，單位把這些資源交給你覺得最放心。雖然這樣的感覺沒有表明出來，但是真實意圖不言而喻。這是自信原則。組織相信你能把他們整合出最高的效率和效益，至少在目前看起來是這樣。這是一種自信的表述。這個給我們的啟示就是：我們理解一個人不要靠結果性符號來理解。

所以，為激勵員工所付出的代價，管理者應更多地視之為一種投資，這樣心里就更踏實一點。如果總是將其看成一種純粹的費用或者浪費的話，你就不愿意支出。如果把它看成投資的話，你會更加從容面對。當然，多了也不行。多數單位不可能給員工獎金發得太多，這種情況下，度的把握顯得尤其重要。

本文摘編自《職業經理人的管理學思維》一書，西南財經大學出版社出版。作者系西南財經大學教授，研究領域為創業管理和人力資源管理。