華為的“三套激勵體系”

田濤

在對知識型勞動者多層次欲望訴求的感性加理性的認知基礎上，華為摸著石頭過河，形成了一系列的激勵管理體系。

1.關于財富分配的創新激勵體系

首先是員工普遍持股制。員工持股在全球企業中是很普遍的，但是華為在持股人員的數量上，應該是全球未上市公司中最多的。另外，華為的股權結構中沒有任何外部資本，如風險投資，這是跟絕大多數全球大公司不同而獨具特色的一點。也就是說，華為百分之百的股權中沒有任何純粹的“食利者”。它的出資人同時也是勞動者，每一位股東都是“雙棲人”——資本人+勞動者。

這些年，隨著一些老員工持股退休，華為的股東中也出現了部分純粹“食利者”，但他們無一例外地都曾經是華為的員工，他們手中的股權是通過自己過去的“雙付出”——勞動付出+貨幣付出而獲得的，并非僅僅支付了貨幣。

但我們也要看到，華為也并沒有做到“工者有其股”，受限于中國的《公司法》和華為關于股東資格的一些要求，外籍員工和部分新員工并不可以擁有華為股權。截至2018年年底，18萬名員工中約有9萬人是華為股東，同時相當一批股東由于入職時間短、職級低等因素，持股數也比較少，他們的收入來源主要是工資、獎金和福利。

30多年來，華為始終奉行著偏于激進的薪酬激勵政策。這既是被逼出來的一種選擇，也和創始人的個人經歷、理想、價值觀有很大關系。通信行業是一個典型的技術密集、人才密集、資本密集、管理密集的行業，任正非在創業的早中期曾經不止一次地后悔過。但既然誤闖進來了，就得一條道走到黑，直到走到光明處。這就是任正非的個性，養豬也要成為養豬狀元，做通信當然也要做到“世界級”。怎樣才能達到世界級？技術、資本、管理固然都很重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。

怎么發現人，怎么培養人，怎么使用人，雖然都很重要，但最基礎、最簡單的一條首先是給人定高價，給人的大腦定高價、溢價定高價。我與華為打了20多年的交道，印象最深的一點是：華為幾乎每年都給員工普遍加薪，早期的前8年左右，許多員工在一年里會被加薪好幾次，曾經主導華為第一臺程控交換機C&C08-2000研發的華為前高管曹貽安說，他主管的一個研發部門的員工，大部分人一年被加薪12次，也就是說平均一個月加薪一次。2020年春節，任正非對2012實驗室的專家們說，什么叫成功？工資沒降就成功了，漲了就更成功了。

過去30多年，華為勞動者與股東的平均年收益之比為3∶1，華為長期以3∶1的基準調節勞動者與股東的動態收益。不僅如此，華為的物質激勵也延展到了“民兵組織”。幾年前，華為就出臺了一項舉措，即承建華為工程建設的施工公司晚上加班的民工，每個人都和華為加班員工一樣，可以領到一份打包的夜餐。

2020年春節期間，深圳總部有幾萬人在加班，餐廳供應一切照常，為了補貼疫情導致的物價上漲，華為按原來價格的3倍支付給外包餐飲公司，并且給其他提供后勤保障支持的“民兵”每人每天補助1000元。

財富激勵機制是企業對人的原激勵，對應的是每一位勞動者的基礎訴求：物質欲望。人類東西方歷史、東西方管理永遠面對的挑戰是：怎么創造財富，怎么分配財富。創富不易，分配更難，分配問題解決得不好，小則影響團隊士氣、個體士氣，大則帶來組織的分裂。我將這稱作“海盜機制”。一群海盜冒險去海上搶銀子，搶到了白花花的銀子后，馬上面臨的問題是：怎么分？誰拿大頭誰拿小頭？論功“分贓”還是平均分配？或者依老大的喜好進行“分贓”？“公平分贓”是一種說法，但什么是一個商業組織的公平觀？當然只能是奮斗者、貢獻者多勞多得啊！接下來的一點也很重要：就地分贓。這在管理學上叫即時激勵。號召員工們多打糧食，打完糧食后分新糧，讓大家可以充分、及時地分享發展成果，而延遲分配不僅會降低激勵效應，甚至會產生負效應。10年前，華為一位高管對我講，華為能有今天，就是任老板分贓分得好，敢分，分得公道，分得及時。

2.關于權力分配的開放激勵體系

德魯克曾講過，過去100多年的管理學主要針對的是非知識型勞動者，將非知識型勞動者的工作效率提高了若干倍。但在知識型勞動者的管理方面，管理學尚沒有形成一套可供借鑒的理論與操作體系。假使德魯克還活著，他應該到華為看一看，和任正非進行面對面的交流。

華為不僅是世界500強中的一家來自中國的高科技企業，而且支撐它奇跡般崛起的背后有19萬名員工，這些員工的主體是擁有全球165種國籍的中高級知識分子。華為將他們的個人能量和創造性最大程度地激發出來，同時又將他們凝聚成一個極富競爭力的超大型團隊。很顯然，華為的高層領導群體能夠從傳統管理學理論和方法中汲取的營養是有限的。他們必須在“盲區”進行許多積極的探索和創新。這些探索和創新既包括一套獨特的財富激勵機制，也包括一套權力的分配機制。

“知識型勞動者欲望結構圖”的第二層級是“權力+榮耀感”。盡管在一個組織體中，非知識型勞動者也有關于權力的訴求，但相較于知識型勞動者而言，后者的掌控欲、權力欲，無論從廣度還是從強度上看，都遠超前者。某種意義上，大學不僅是傳授知識的殿堂，更主要的功能是另兩個方面：助力個人建構思維架構和助長個體雄心的擴張。前者是將知識轉化為能力的技能素質，后者是駕馭能力的非技能素質，包括意愿、期待值、領導力等。用一位企業家直白點的說法就是，知識型勞動者是一群有能力、有野心的特殊人，他們天然地對權力有熱情、有偏好。

華為是如何滿足、分配、駕馭、平衡知識型勞動者的權力訴求的，這是一個很值得研究的權力管理的經典案例。

首先是充分地釋放和開放權力。在我訪談華為一些老員工時，他們講“老板有一點想得很清楚：這些人不僅是為錢來的，也是為權而來”。因此華為構建了一個充分釋放和開放權力的企業文化。什么叫充分釋放？任正非從一開始就把人權、財權、事權分解給了不同的人，分配給了那些剛進華為不久的年輕人，這是非常不可思議的。如果說在今天，任正非不直接擁有財權、經營權還可以理解，是因為華為的決策和制衡機制相對成熟和體系化了，早期華為的管理制度既粗糙也很脆弱，為什么任正非還要充分釋權、放權？答案只能是：滿足青年知識分子的權力感和成就欲，同時眾人拾柴火焰高。

華為曾經的二把手鄭寶用對我說：“當年我的權力很大，我想讓誰進來誰就進來了，今天常務董事會的不少高管都是我那時招聘進來的，這是人權。財權也很大，我說給誰多少工資就給多少，有時向任總報告下，老板基本上都說好，就這么定了。事權更大，我管研發，上什么項目我說了算，投多少錢也是我說了算。當然，下面的人上什么項目我也都支持，他自己找人，我沒人，只管給錢。”

鄭寶用進入華為的第二年就被提拔為常務副總裁，那時他年僅27歲，華為當時的高管年齡大多在30歲以下。

充分釋放權力還體現在任正非的另一大創造上：降低權力的稀缺性。20多年前初識華為，經常碰到華為人給我遞名片：華為公司副總裁或華為公司××部副總裁，一年左右拿到的有副總裁頭銜的名片幾十個，搞得我暈頭暈腦。時間久了，我才知道這既是為了見客戶的需求，也是為了提升員工的成就感。幾年前，我曾問過華為幾位資深管理者，公司有副總裁頭銜的人到底有多少？一位說：“不清楚，應該有上千人吧？”也有人甚至說最少有四五千人。

2015年前后，任正非在多個場合論將軍：為什么不能有少將連長、中將營長呢？從東莞買些黃豆豆，就是少將、中將；豆瓣醬、辣椒醬、芝麻醬，多弄幾個紐扣不就多幾個將軍？總干部不要太摳門！

有人擔心，這會不會帶來權力的“通貨膨脹”？30多年的實踐證明，這樣的擔心是多余的。任正非要的是到處將星閃耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“輩出”。

與充分釋放和開放權力相反的一面是什么？權力的私有和壟斷。我們許多民營企業的創始人認為公司是自己創辦的，所以理所當然地對權力擁有絕對的壟斷和控制，從而在權力的分配、授予、管治等方面普遍趨于封閉和保守。這樣的結果只能是庸才扎堆、能臣猛將寥若晨星，何談企業的擴張與健康發展？

我經常給一些企業家講，華為從上到下的權力走廊上將星云集，接班者云集，概源于任正非的權力觀。權力因組織而產生，權力歸屬于組織，權力服務于組織。權力開放的另一面是權力試錯，也就是說要鼓勵管理者敢于運用權力，善于在戰爭中學會管理。華為一位中層管理者對我說，坐在第一排的那些人包括老板曾經都犯過很多錯誤，正是因為犯錯和允許犯錯，他們才成長起來了。

這其實也是任正非的觀點。近些年，隨著華為的人力資源管理越來越走向規范化，教條主義和煩瑣哲學也越來越盛行，阻礙和壓抑了員工自主精神和創造能力的發揮。因此，從2015年開始，常務董事會就決定要破格提拔一批干部，這幾年，每年都有幾千名的基層員工和主管被破格提拔兩三級，個別特別突出的一年被提了4級。用任正非形象的說法就是，山腳下聽到槍炮響尿了褲子，沖上山頂了就是英雄，第一個沖上上甘嶺的就可以當連長，當團長……

3.關于榮譽與使命的傳統+創新的激勵體系

關于華為榮譽與使命激勵的動機、方法論和一些具體案例，我在這里重點討論以下三點。

（1）為組織構造意義

前面說了，知識型勞動者是“復雜型勞動者”，這種復雜也體現在一種“形而上”的追求：白馬非馬。“白馬非馬”是古代哲學家公孫龍的邏輯命題，我們可以把這一貌似詭辯的“邏輯坑”做個引申，就是它所包含的更為深刻的內涵——給物性的東西賦予文化符號和精神的意義。白馬當然非馬，因為白馬是有色彩的。此石非石，因為它是鉆石，堅硬又晶瑩純粹，所以它代表著愛與忠誠。那么華為是什么？造設備的？賣設備的？既是又不是，華為造的是“實現顧客夢想”的使命，賣的是“萬物互聯”的人類理想。

一切追求卓越的人和組織無不生存在自我設計、他人設計的意義結構中。所以，他、他們才能生命不息、奮斗不止，才能發自本心地、幾十年如一日地、全身心地投入到一件重復的事情上。對他或他們來說，“事”成了“事業”，具備了崇高性，乃至神圣性。

任正非從華為創立之初就很充分地釋放權力和開放權力，那么他最關注的點是什么？一個是“肚子”，一個是“腦子”。“肚子飽了不想家”，所以包括員工食堂等后勤保障體系，他這30多年來一直盯得很緊。最近的一次盯著“肚子”的事情發生在2020年3月，任正非主持召開海外小微國家基礎服務保障改善方案報告會，明確提出小微、艱苦、高危國家的工作生活標準要高于大國的標準，“達到瑞士富人的生活標準，必須自建一些服務設施，允許有花園、室內或室外體育設施、小影院、咖啡室、多功能廳……工作環境也要大幅提高到歐洲標準”“無論艱苦或非艱苦，所有國家都可以建食堂，配廚師，讓大家聚焦工作”“員工吃飯的補助不夠，員工天天抱怨吃不飽、吃不好，更別說吃出戰斗力了。伙食補助不發到個人，全部發到餐廳，讓大家吃飽吃好”。在我印象中，這么多年，他到世界各地的華為代表處，講得最多的話題之一就是員工食堂、咖啡館、員工住宿、辦公環境這類問題，常務董事會就此也多次發過文件。

任正非明確說，有人說“一人一廚一狗”代表華為精神，但那是不提倡的。我們的艱苦奮斗是指思想上的，并非身體上的，人人都應該享受奮斗的快樂。

“腦子”是什么？思想建設。對企業來說，所謂思想建設就是構建一個意義體系，一個富有宏大張力的使命，一個令人血脈噴張的愿景，一個與之匹配的價值觀。價值觀本質上是一種工作倫理。從這一層面進行穿透分析后看華為，你才能發現華為崛起的底層邏輯，也才能大致明白任正非成功管理十幾萬知識型勞動者的所謂文化密碼。

反過來說，十幾萬中高端知識精英，作為個體之所以富有強烈的奮斗精神，作為群體之所以長期具有強大的戰斗力和凝聚力，不僅僅是因為華為把錢、權、名分好了，并行重要的還有使命驅動、榮譽驅動、理想驅動，以及意義驅動。當然，財富—權力—榮耀—使命必須是鏈狀的，是一個統一體，缺了任何一環都會出問題。

（2）使命與榮譽激勵要貫穿始終

有一種說法是：企業創立之初大多是因利益而起，因財、因權而聚眾人，談不上構建意義，也無暇和無力為組織構造使命和愿景，活下來尚且不易呢。的確，中國大多數的民營企業家是這么想，也大致是這樣一路走過來的。金錢與權力驅動是他們聚攏人才、激勵人才的兩大工具，很直接也很物質主義，在企業發展早中期也的確很有效。

“給你錢，給你更多的錢；給你股票，給你更多的股票”，這樣的單一激勵原則支配的組織是難以長存的，在這樣的原則下聚集的人在走到一定階段時，就會遭遇自我和組織在動機、動力方面的精神困境：自我持續賺錢的目的是什么？組織持續擴張的意義是什么？如果這個環扣解不開，企業家就很容易滋生一種物質滿足之后的迷茫與倦怠，組織的上上下下也會出現普遍的“管理者疲勞癥”“員工疲勞癥”。進入這種狀態的組織，基本上只有兩條路：一是慢慢地或者劇烈地走向衰敗，二是進行外科手術式的、傷筋動骨的激烈變革，通過人的大換血（組織變革）和重構組織意義（文化變革）實現組織的再生，但代價太大，變革成功的概率也相對低。

任正非在與媒體交流時，有時會呈現出兩種不同的話語體系，比如有記者問他在創業初期是否會想象到今天的發展，他的回答是：創業是生存所迫，是為了活下來。有學者和企業家因此而認為，任正非和華為在早期也不過是一家由生存驅動的公司。這樣的認知并沒錯，但它忽略了任正非在別的訪談中對同一提問的回答：我們是有理想的。這說明華為從一開始就是一家由使命和理想驅動的公司。

這兩種來自創始人的回答到底哪一個更符合實際？依我通過對華為老員工們的訪談得出的結論，我認為這兩種回答都很客觀，都揭示了基本事實的某一方面。這兩套話語體系并行存在于華為從創立到成為世界級企業的全過程之中，而且相輔相成，相互促進。

我們從結果進行反推，也能對此結論予以肯定。華為19萬員工中有將近2000人一出校門就進入華為，在華為奮斗了20年以上，而且大多數人在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮斗的狀態。如果說早中期他們的奮斗是由物質與權力的強大饑餓感所驅使，但在通過個人奮斗已經獲得不菲的財富積累、身居高位時，他們為什么還要像永動機一樣持續地奮斗？這恐怕不僅是責任驅動那么簡單了，背后無疑有一種奇妙的、無法量化和描述的特殊動力。

他們從早期的“物質人+使命人”逐漸成功轉化為“使命人+物質人”，精神追求、意義追求已經成為他們的主要奮斗動力，乃至于固化成為一種本能性動力。當然，這也是通過幾十年的大浪淘沙篩洗出的一群“使命人”，而且這個大浪淘沙、吐故納新的過程還會反復進行。

有一年我們去津巴布韋，入住在贊比亞河河邊的一家老派的歐式酒店，任正非帶著我們一行人去觀賞維多利亞大瀑布，并特別將我們帶到蘇格蘭傳教士、探險家戴維·利文斯頓的雕像前。160年前，正是這個人，一個懷有使命精神的冒險家，“發現”了這片壯麗的瀑布群，于是將它命名為維多利亞大瀑布，將它獻給英國女士。利文斯頓年輕時就多次深入非洲叢林傳教與探險，長達34年，并最終死于大瀑布附近的一個小鎮。任正非在多次與客戶、來訪的西方學者、記者們的交流中都提到利文斯頓和當年的非洲傳教士們，這傳達出的信息非常明確：冒險與奮斗的背后無不有一種精神力量。

而事實上，在這個世界上最蠻荒的地方，在戰亂國家和地震、海嘯發生的時候，以及極寒與極熱的地帶，可以說有人的地方就有華為人的身影，就有一批又一批年輕而艱苦奮斗的中國人，今天他們大多是華為的新生代，85后、90后、95后……

我在給創業者們講課時，會和他們一起觀看4部電影：《阿甘正傳》《血戰鋼鋸嶺》《肖申克的救贖》和《少年派的奇幻漂流》，這4部影片堪稱經典的管理學輔助教材。

（3）向中外軍隊學習榮譽與使命激勵

軍隊是與死亡對抗的組織，因此它最能彰顯人性，最能放大個體與群體的素質極限，也對指揮者的領導能力最具挑戰性。比如，一個很直白的話題是：戰場上，士兵們為什么愿意付出鮮血乃至生命的代價？恐怕單純用金錢、晉升這些顯性的、物質化的激勵進行詮釋是蒼白的。

任正非喜歡讀中外戰史、戰例，華為的許多高中層管理者受其影響也都是軍事史迷，我本人也讀了不少中共軍史、歐洲戰爭史和美軍史。我的一個深刻感悟是，偉大的軍隊組織無不有著一種強烈的責任意識、濃烈的榮譽感和國家使命精神。

西點軍校的校訓是“責任·榮譽·國家”，抗大的校訓是“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術”，黃埔軍校大門有一副孫中山撰寫的對聯：升官發財請往他處，貪生怕死勿入斯門。很顯然，這些校訓、對聯都是一種意義構造，它對塑造一個士兵、士官的靈魂的作用是巨大的，對塑造一支軍隊的英雄主義文化是至為重要的。

前面講了華為針對人的激勵的三套體系：一套關于財富分配的創新激勵體系，一套關于權力分配的傳統+創新的激勵體系，一套關于榮譽激勵的傳統+創新的體系。我們用個不甚恰當的詞匯——“餡餅”，那么，他們就是三塊餡餅——經濟餡餅、“政治”餡餅和社會心理餡餅。

但是其中的困擾是什么？首先是造餡餅，怎么造？誰去造？造多大？為誰造？其次是如何分餡餅，如何為餡餅定性和定量？如何為造餡餅者定性和定量？定性、定量的標準又是什么？還有，誰來分餡餅？老板和各級主管嗎？再有，何時分？總量分多少？三種餡餅怎么搭配著分？等等，這些既是宏觀的價值觀問題，也是微觀的操作性問題。他們挑戰人性，也挑戰組織的文化與制度，更挑戰領導者的胸懷與格局。