全聚德尋變

李德欣 張漫子

1971年夏，周恩來總理設烤鴨宴接待時任美國總統尼克松的特使基辛格，此后全聚德成為新中國一個重要的“準外交”場所，之后很長一段時間里，全聚德不僅是一張耀眼的外交名片，也與長城、故宮一樣，成為京城文化的一個重要符號。

如今，這家已有156年歷史，肩負中華老字號、國有企業、上市公司三重標簽的“老字號”，也正處在尋求轉變的十字路口。

失去“圍墻”

全聚德2019年年報顯示，公司實現凈利潤4462.79萬元，同比下降38.9%，門店接待賓客同比下降111.55萬人次，門店數量也從2018年的121家縮減到118家。事實上，營收持續下滑是許多老字號企業面臨的共性問題，這讓許多老字號感到茫然：質量沒問題，配方沒變化，消費者怎么就不買賬了呢？

“我們把老字號叫老了。”北京大學光華管理學院市場營銷系副教授王銳說：“面對產品忠誠度勝過品牌忠誠度的新生代消費者，品牌認知只是消費者購物決策鏈條中最開始的那一步。”

王銳認為，純粹依靠品牌和歷史的慣性消費來吸引顧客的老路已經走不通，我們的老字號習慣于強調“百年”“御賜”以塑造“威嚴”——這除了提醒消費者品牌的歷史相當悠久外，并沒有給出一個充分的消費理由。

迎接“浪潮”

一家餐飲企業的生命何以跨越三個世紀？

梳理研究全聚德歷史，創新曾是全聚德文化的重要基因。在中國餐飲業，職業經理人首見于全聚德，第一張廣告、第一份外賣、第一張鴨票的發放，同樣源自全聚德。

今天，曾是文化基因的創新精神，反倒成為全聚德的一塊短板。如何守正，如何創新，正是全聚德新任總經理周延龍上任半年以來一直在思考的問題。“以前錢掙得太容易了，許多收入依靠品牌紅利，游客問，這是全聚德的吧？是真的吧？就買回家了。如今迎接新的市場和規則，與后起之秀相比，我們沒有后發優勢，沒有做好充分的準備。”周延龍說，產品的核心競爭力在哪兒，產品線夠不夠長，全聚德的研究還不到位。

前些年，擁抱數字化浪潮一度成為許多老字號轉型創新的武器，全聚德也曾在2016年上線外賣品牌“小鴨哥”，這是全聚德的首次電商試水，也是建號以來第一次把烤鴨包成鴨卷來銷售。但經過一年多的運營，效果并未達到預期，“小鴨哥”于2017年停止營業。

穿越“窄門”

“以前我們只解決了賣出去的問題，沒有優化消費者回家用餐的體驗。現在我們改用了專供外賣的新包裝禮盒，用上了經多次溫度測試的炭包。”周延龍說。

此次疫情期間，全聚德著重改善了消費體驗，并嘗試社群營銷，利用微信群聯絡老客戶和周邊居民，進一步了解街坊們的生活日常和對菜品的需求，外賣業務做得風生水起。

“我們不可能再回到原來傳統的餐飲經營模式，產品體系、服務水平和方式，統統需要改變。從外在形象，到內部機制，我們需要革自己的命。”

為激勵人才，避免全聚德繼續淪為“烤鴨廚師的培訓學校”，員工薪酬激勵的周期由年縮短為月，以充分調動員工的積極性;同時，各門店實行“一店一策”，菜品設計、收費項目、人均客單價都將發生變化……

回溯全聚德長達156年的歷史，它的生命周期曲線在此起彼伏的平衡中向前延伸：曾多次拐入低谷，又在全聚德人的不斷求變下走出低潮，當舊的經營邏輯被打破，正是它又一次攀登的開始。