“單一品牌”抑或“多品牌”戰(zhàn)略？

文 王煥

在信息爆炸的時代，傳遞一點(diǎn)點(diǎn)信息給消費(fèi)者都變得更加艱難和昂貴，你是否還有足夠的預(yù)算去維持多品牌的溝通呢？

單一品牌戰(zhàn)略指的是所有的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都只使用一個品牌；多品牌戰(zhàn)略則是指針對不同的市場或客群，使用不同的品牌。那么，兩種品牌戰(zhàn)略的差異是什么？

塑造品牌的背后邏輯是差異化的需求

品牌，可以被賦予極多的含義和價值，但它首要的作用，是為了把你和其他人區(qū)分開來。

而這種區(qū)別會慢慢變成一種固化的聯(lián)想，使得這個品牌一旦被提起，就會在你腦中浮現(xiàn)一幅畫面，從而想象出這個品牌背后的產(chǎn)品或服務(wù)的體驗(yàn)和感受。

營銷工作的首要目標(biāo)是避免價格戰(zhàn)，因?yàn)橐坏╅_始價格戰(zhàn)，不管是否由你挑起，最終都沒有真正的勝利者，活下來的一方也只能勉強(qiáng)靠微薄的利潤存活，直到被新崛起的行業(yè)或者商業(yè)模式所替代。

而避免價格戰(zhàn)的主要手段就是找到并維持差異化。營銷雖然是一門發(fā)展了只有150多年的年輕學(xué)科，但是發(fā)展得非常快。對于獲取差異化的方法論也一直在不斷發(fā)展。

從強(qiáng)調(diào)賣點(diǎn)和特色的USP(Unique Sales Points)理論，到強(qiáng)調(diào)不同商業(yè)要素邏輯關(guān)系的科特勒營銷組合理論，再到以打造目標(biāo)客群體驗(yàn)為核心的定位學(xué)說，以及近些年隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，以傳播和帶貨為主要目的的私域流量體系，都是為商品和服務(wù)尋找差異化的各種營銷理論的發(fā)展和延伸。

然而，品牌對于差異化的價值，在近幾年雖然有所下降，卻還是有著非常顯著的作用。因此，對于消費(fèi)品行業(yè)來說，打造一個在目標(biāo)市場具備相當(dāng)含金量的品牌，依然是最優(yōu)的商業(yè)模式。

那么，到底是應(yīng)該把所有雞蛋放在一個籃子里，傾盡資源只使用一個品牌，還是平衡各方利益，兼顧不同市場和客戶的想法，以多品牌來傳遞多種不同的市場信息呢？

單一品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于業(yè)務(wù)拓展

事實(shí)上，B2B領(lǐng)域里赫赫有名的公司往往都是走單一品牌戰(zhàn)略，即使有一些控股的子公司使用獨(dú)立品牌，那也基本和其他業(yè)務(wù)沒有任何交集，屬于戰(zhàn)略投資的形式。

其中知名的公司有GE，西門子，3M，霍尼韋爾，飛利浦，等等。

單一品牌的好處是，由于業(yè)務(wù)較寬，你作為客戶接觸到這個品牌的機(jī)會更多。而當(dāng)你從自己熟悉的業(yè)務(wù)了解了這個品牌，在一個你不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上也看到這個品牌的時候，我們前文所說的聯(lián)想能力就出現(xiàn)了。它能幫你很快建立起一個基本的信賴和感知。

我所知道的從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成單一品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，比較成功的就是施耐德。

2008年之前，施耐德作為投資型業(yè)務(wù)公司，收購了大量電氣業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)品牌，如梅蘭日蘭，奇勝，Square D，TE，等等，并且用多品牌戰(zhàn)略維持他們各自在其原本優(yōu)勢領(lǐng)域的發(fā)展。

但當(dāng)其嚴(yán)格貫徹公司自1999年后專注電氣領(lǐng)域的戰(zhàn)略，在子品牌和業(yè)務(wù)寬度積累到一定量時，它們決定合并所有品牌，只保留母公司品牌—施耐德作為唯一的產(chǎn)品品牌。

這一戰(zhàn)略在當(dāng)時是受到許多質(zhì)疑的，因?yàn)樗媾R著要拋棄一大堆優(yōu)質(zhì)品牌的抉擇。

然而，其主要競爭對手西門子，ABB，GE，Eaton，乃至國內(nèi)的正泰和德力西等公司卻正好都是單一品牌戰(zhàn)略的擁護(hù)者。

這一點(diǎn)，也算是幫助它做出了這一艱難抉擇。

如今，我們看到的結(jié)果是施耐德的單一品牌戰(zhàn)略獲得了很好的市場反饋。不僅鞏固了原有的業(yè)務(wù)線，還把品牌價值傳遞到新業(yè)務(wù)上，在智能家居、家用線路保護(hù)、機(jī)電零售等業(yè)務(wù)上獲得了巨大的增幅。甚至其綜合體量所帶來的品牌價值溢出，利用消費(fèi)者口碑的傳遞，使得其作為僅有的外資電氣品牌，都可以沉到中國的四五線城市市場，與國產(chǎn)品牌爭鋒。

多品牌戰(zhàn)略更符合投資型戰(zhàn)略

從做業(yè)務(wù)和開拓新市場來說，單一品牌的優(yōu)勢要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于多品牌，甚至可以節(jié)約大量知識產(chǎn)權(quán)和市場推廣方面的成本。

我曾經(jīng)拿自己的公司和一家執(zhí)行單一品牌戰(zhàn)略的競品做過比較分析。如果把兩家公司一年的媒體聲浪各自加總，其實(shí)雙方勢均力敵。

但是，由于這些媒體的聲音和展現(xiàn)分散到十幾個品牌上，又在不同的行業(yè)里無法協(xié)同，最后的結(jié)果就是差不多的總聲浪，但競爭對手的品牌在市場上的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們?nèi)魏我粋€子品牌和母品牌。

同樣地，需要維護(hù)數(shù)量眾多的品牌資產(chǎn)，每年要投入的法務(wù)、注冊、維權(quán)等方面的人力和物力也是成倍增長的。

那么，多品牌有沒有好處呢？

首先，一方面的好處是容易保持各個子品牌之間的獨(dú)立性，便于業(yè)務(wù)的收購、兼并和再出售。這對于投資型戰(zhàn)略的公司是更加有利和便捷的管理模式，但是一旦要做業(yè)務(wù)整合和深層次管理，多品牌的數(shù)量就是難度系數(shù)的倍數(shù)。

多品牌的背后是多方內(nèi)部利益的平衡

很多單一品牌戰(zhàn)略的B2B公司也曾推出過獨(dú)立子品牌，但是新品牌、新產(chǎn)品上市后本想拓展一塊獨(dú)立的新市場，卻發(fā)現(xiàn)不是被現(xiàn)有的銷售當(dāng)作低價搶現(xiàn)有項(xiàng)目的工具，就是被客戶詬病為看不懂或是貶低他們的智商。往往到最后，這些“多品牌+多渠道”的戰(zhàn)略就只能活在PPT里，或者短暫面世后就不了了之。

然而，想要反過來讓多品牌轉(zhuǎn)向單一品牌卻是更加地艱難。因?yàn)槊恳粋€獨(dú)立品牌，代表著一條獨(dú)立的決策鏈和價值鏈，如果合并了，首先消失的就是它們背后的決策層，那又有誰會站在公司業(yè)務(wù)的層面來挑戰(zhàn)自己的利益呢？

現(xiàn)如今，不僅B2B行業(yè)玩不轉(zhuǎn)多品牌戰(zhàn)略，B2C行業(yè)的多品牌戰(zhàn)略也越來越難。

也許，當(dāng)你滿懷憧憬地按照你的判斷、市場模型和現(xiàn)有數(shù)據(jù)做好一個新品牌的定位的時候，那個消費(fèi)群體已經(jīng)消失了。

在信息爆炸的時代，傳遞一點(diǎn)點(diǎn)信息給消費(fèi)者都變得更加艱難和昂貴，你是否還有足夠的預(yù)算去維持多品牌的溝通呢？