路橋公司主材料物資集中處理下的供應商管控研究

（1.中交路建（北京）物資有限公司，北京 100024；2.中交路橋建設有限公司物資分公司，北京 100024）

1 供應商資源和管控狀況

就目前來看，多數(shù)路橋公司實行分級集中采購，較重要的建設項目和規(guī)模較大的采購由總部采購中心負責，其他由子公司采購，供應商由公司在供應商信息系統(tǒng)中進行管控。但是由于沒有明確的管控原則，因此供應商管控過程中存在以下問題：

（1）缺乏信息管控和現(xiàn)有供應商資源的再利用，導致資源浪費。在路橋公司采購系統(tǒng)中，對供應商資源缺乏科學的評估和管控，無法準確衡量和評估供應商的供應能力及績效，信息庫中的供應商資源不足且缺乏有效的信息集成，沒有根據(jù)產(chǎn)品類型、供應范圍等進行分類或標記。面對新的采購需求，采購單位很難從供應庫中快速準確地匹配合適的供應商，只能依靠自己的信息渠道來編制供應商簡短清單。

（2）供應商管控部門存在著明顯的權(quán)責不匹配、不對等狀況。在實際管控執(zhí)行過程中，由于項目部和公司行政管控部門地域位置不統(tǒng)一，供應商的開發(fā)和選擇與負有直接責任的部門并沒有一一對應，簡言之，擁有供應商的開發(fā)和選擇權(quán)力的是企業(yè)的采購中心，而承擔對接工作責任的則是使用材料物資的子公司。管控混亂造成了權(quán)利和義務的不平等，供應商主管部門的管控非常被動，沒有動力積極尋求治理規(guī)律，缺乏宏觀、長期的供應商資源規(guī)劃和管控視角[1]。

（3）供應商評價體系標準不一。目前已建立起部分相關(guān)的供應商評價體系，但評定標準因使用單位不一而參差不齊，無法對供應商進行統(tǒng)一的考核，進而影響主材料物資的供應速度和質(zhì)量。因此需要不斷完善評價體系，不斷細化評價標準，以實現(xiàn)對供應商的準確考量。

2 供應商管控體系的構(gòu)建

對于我國的大型路橋企業(yè)而言，由于旗下項目部繁多且分散，采購范圍劃分不清晰，且存在嚴重的管控重疊現(xiàn)象，導致在主材料物資采購市場中，相關(guān)路橋企業(yè)中并沒有獲得與需求量相匹配的話語權(quán)。與上游供應商直接進行財務聯(lián)系的是總公司的采購部門，而實際使用材料物資的分散項目部沒有與責任相匹配的話語權(quán)，即企業(yè)在分散采購中難以與上游供應商建立平等的供需合作關(guān)系。顯而易見，對于大型路橋企業(yè)而言，建立主材料物資集中處理下的供應商管控體系十分必要且具有重要意義。

本文分析了目前我國路橋企業(yè)在工程物資采購方面的現(xiàn)狀及供應商資源和管控現(xiàn)狀。基于這一特點，構(gòu)建集采體系下的供應商管控體系對于路橋企業(yè)實現(xiàn)主材料物資集中處理下的供應商管控、合理規(guī)范供應商市場具有重要意義[2]。市場規(guī)范化的首要前提是具有合理且操作性高的對應體制，即建立企業(yè)內(nèi)跨層級的協(xié)同工作機制。路橋企業(yè)的總部建立專業(yè)管控部門，負有監(jiān)督管控職責，主要負責管控工程物資集采工作，將集采工作流程更加制度化和規(guī)范化，促進標準集采工作體系的建立；集采平臺公司負責具體實施，負有第一管控職責，擁有與上下游企業(yè)簽訂采供銷合同的相應權(quán)利，做到職權(quán)一體。以此同時，以各項目單位的需求計劃和項目實際情況為依據(jù)，制定具體實施方案，提交公司管控部門分析，主動接受監(jiān)督。

（1）供應商績效考核體系。公平公正的供應商績效考核體系可以促進考評工作的合理性，考核供應商的業(yè)務指標、管控水平、業(yè)績體系、商業(yè)信譽、有無違規(guī)等項目，并給予指標評價，利用加權(quán)評分法設定各類因素的權(quán)重，計算各供應商的綜合評分。利用考核評分結(jié)果對供應商進行分級或者排序，對不同級別的供應商進行不同級別的管控。

（2）供應商監(jiān)督機制。根據(jù)合同約束條件對供應商的行為進行監(jiān)督，可以避免采購時出現(xiàn)突發(fā)狀況進而導致不能按時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量不合格等問題。采購合同中要明確發(fā)生突發(fā)情況時雙方承擔的相應責任，提前做好規(guī)避風險的準備。組建監(jiān)督小組，對過程中存在的違規(guī)現(xiàn)象給予嚴重的處罰，以減少違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。監(jiān)督小組人員要明確責任，避免出現(xiàn)互相推脫責任的現(xiàn)象。

（3）供應商激勵機制。長期有效的合作建立在彼此信任的基礎上，因此必須加強維護與供應商的合作關(guān)系，在項目開始或者實施過程中采取科學合理的管控方式，加深彼此的了解，出現(xiàn)分歧要及時溝通交流，以實現(xiàn)長久保持合作關(guān)系的目的。對優(yōu)質(zhì)的供應商適當給予激勵措施，可提升供應商的認可度和滿意度，有利于建設長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而保證物資采購的效率和質(zhì)量。對于劣質(zhì)的供應商可以提出一些建議，有利于供應商改善不足，也為之后的合作奠定基礎。

3 供應商管控的探索與實踐

3.1 供應商資源集中處理體系結(jié)構(gòu)

根據(jù)路橋公司的實際業(yè)務特點和需求，成立專門的供應商管控部門，該部分獨立于公司和項目，部門內(nèi)部對供應商資源進行分級以實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化管控。其中，公司級供應商從低到高分為以下級別：具有投標資格的供應商、中標供應商、優(yōu)質(zhì)供應商、戰(zhàn)略供應商。

3.2 生命周期動態(tài)管控系統(tǒng)

在明確了解整個生命周期管控中的所有環(huán)節(jié)和要求的基礎上，路橋公司可基于供應商的集中處理結(jié)構(gòu)，建立供應商動態(tài)管控體系，牢牢掌握對新進入的供應商的資格審查權(quán)力。對供應商整體實力、合作愿景等各個方面的評估是路橋企業(yè)考察供應商資質(zhì)的基礎，以此同時，對優(yōu)秀供應商進行升級，與之相反，對表現(xiàn)不佳的供應商給予降級或退出處理。通過采取一系列調(diào)整措施，充分調(diào)動供應商參與該項目的積極性。

（1）準入管控。新的供應商在獲得資格認證后成為合格的供應商，進入供應商庫并參與公司的集中采購。

（2）評估和升級管控。①投標合格的供應商參加中標并執(zhí)行公司集中采購項目的中標合同后，成為中標項目的供應商，具備資格參加公司的年度評估并進入供應商升級管控系統(tǒng)。②路橋每年組織年度供應商評估，對優(yōu)秀的中標供應商進行評估，并根據(jù)供應質(zhì)量將低等級的供應商升級為戰(zhàn)略供應商。

3.3 降級和退出管控

對績效不佳的供應商進行降級處理，對評估失敗或有問題的供應商直接降級或退出。

（1）路橋公司對供應商的考核評估應隨項目同時推進，根據(jù)評估結(jié)果可以續(xù)簽供應商，并將結(jié)果以書面形式通知所有相關(guān)供應商，將不再進行續(xù)簽的自動降級為下一級供應商。

（2）連續(xù)三年沒有中標記錄的戰(zhàn)略供應商、投標人和供應商應由公司進行評估，并將其降級或清除。

（3）合格供應商三年內(nèi)未中標的、重新參加招標時應當重新審查。

3.4 選商管控

采購中供應商的管控主要集中在選擇過程中，并遵循以下選擇原則：（1）供應商、業(yè)主指定或推薦的供應商以及經(jīng)EPC 總承包合同雙方認可的供應商，經(jīng)資格審查后成為有資格參加招標的供應商；（2）優(yōu)先推薦戰(zhàn)略供應商參與競標；（3）同時鼓勵子公司和采購中心推薦合格的供應商參加招標。

該原則旨在保證采購質(zhì)量的前提下創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。在該選擇原則指導下，企業(yè)內(nèi)的管控部門根據(jù)實際業(yè)務需求和特點推薦有競爭力的供應商，在公司采購管控部門的監(jiān)督下，以項目為單位進行考察并簽訂采購合同，在優(yōu)勝劣汰和受控條件的基礎上，從源頭出發(fā)來實現(xiàn)供應商資源質(zhì)量、總量以及其他管控目標。選商管控流程圖如圖1所示。

圖1 選商管控流程圖

3.5 戰(zhàn)略供應商管控

主材料物資集中處理下的供應商管控是供應商管控的核心工作，是供應商資源庫管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)供應商的整體實力和物料質(zhì)量兩個維度的分解，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略供應商主要由以下幾部分組成：（1）中標者與公司合作并表現(xiàn)良好，構(gòu)成戰(zhàn)略供應商的主要部分；（2）公司框架協(xié)議進行統(tǒng)一采購和管控的關(guān)鍵材料，包括一些大型的、多功能、高標準化的材料和大型設備，因此提供這些特殊設備的相應框架協(xié)議供應商也屬于戰(zhàn)略供應商；（3）路橋公司的采購范圍不局限于國內(nèi)，經(jīng)公司相關(guān)資質(zhì)認可后可以簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，且愿意與公司長期合作的國際知名供應商，成為公司的戰(zhàn)略供應商。

根據(jù)大型建設項目的采購清單，對產(chǎn)品類別進行嚴格仔細篩選的供應商形成了最初的“公司戰(zhàn)略供應商目錄”，以此作為逐步補充的起點。這些供應商是路橋公司重點關(guān)注和管控的供應商資源，應主動加深了解，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、技術(shù)合作、投標支持和信息共享。

再經(jīng)過3～5年的努力，路橋公司戰(zhàn)略供應商目錄基本成熟后，便可以逐步實施國際公開招標，使更多的國內(nèi)外優(yōu)秀供應商與公司戰(zhàn)略供應商在同一平臺上競爭，并且最終組建專門的主材料物資集中處理下的供應商管控機構(gòu)，以滿足路橋公司對不同項目類型、不同業(yè)主需求、不同原產(chǎn)地要求、不同設計標準、不同工期要求、不同環(huán)境操作條件的物資供應要求，成為路橋公司的核心競爭優(yōu)勢。

4 結(jié)束語

綜上所述，建立合理的供應商資源管控架構(gòu)對于路橋企業(yè)有序管理主材料物資、維護公司利益具有重要意義。本文通過對當前我國的主要大型路橋公司采購管控部門現(xiàn)狀進行分析，以企業(yè)實際業(yè)務和管控要求為出發(fā)點，建立了較為合理的供應商資源管控架構(gòu)和供應商生命周期動態(tài)管控系統(tǒng)。通過有序管理，使公司采購管控部門及一線項目單位在做到到職權(quán)統(tǒng)一的同時逐步實現(xiàn)供應商資源不斷自我優(yōu)化的良性循環(huán)。