EPC工程項目設計管理中的問題及應對策略

董偉安

摘要：在我國快速發展的過程中，我國的經濟在快速的發展，社會在不斷的進步。基于對目前國內民用建筑EPC工程的模式介紹，針對在項目設計階段中設計管理的主要問題及原因進行分析，并提出應對策略，切實發揮EPC工程總承包模式的優勢。

關鍵詞：EPC工程;項目設計管理;應對策略

設計管理具備流程化、標準化的特征，其是為了確保設計管理部門的工作人員按照項目整體規劃，將設計階段、施工階段的相關主體內容進行整合，同時加強對各個環節中相關內容的合理監控，確保在設計管理內容中設計質量、工程施工質量、成本預算控制質量、施工工時在合理范圍內。由此可知，在設計管理工作執行的過程中，可具體分配和關聯設計部門、成本部門、項目經理部、工程采購部等，各部門需協調配合，制定標準化的工程流程，提升設計管理工作的標準化建設。

1 EPC總承包模式的總結

經過我國政府相關部門的推動，我國建設企業對于工程總承包和項目管理方面有了更加深入的研究。現階段，越來越多的建設項目逐漸應用了工程總承包，以及項目管理的新型模式，進而改變了我國工程建設組織實施的方式。近些年來，隨著我國工程總承包，以及項目管理的不斷發展，也擴展了工程總承包市場。EPC工程總承包管理應將總承包商的集成管理優勢，最大程度的發揮出來，不僅需要總承包商有著雄厚的資金實力，設計能力，以及較為成熟的采購網絡等，而且也需要其有著施工技術精湛的專業分包商資源支持，以及監控等。此外，總承包商應以項目的整體經濟利益為基礎，實現設計，采購，施工等環節的一體化管理，加強大型專用設備的提供，以及共享資源的優化配置等，這樣便能在很大程度上提升總承包商的利益。

2 EPC工程項目設計管理中的問題

2.1 方案深化和初步設計階段在設計管理中的主要問題

在方案深化及初步設計過程中，經常會遇到業主單位對設計方案的功能布局調整，或者室內裝修方案的內部裝修風格或者裝修標準的調整，從而造成項目進度時間的拖延，并帶來項目成本的增加。如“某中醫藥研發中心和公共服務中心EPC項目”，方案報批完成后，初步設計已經基本完成，后來由于業主對研發實驗室樓面荷載要求的變化，以及對建筑層高進行調整，導致原先的初步設計基本要重新再設計一遍，造成了很大的人力、物力及時間的浪費。還有，就是各個功能區公共部位的室內裝修，由于不同的入住企業對風格的不同要求，使設計方無法適從，給室內專項設計團隊帶來很多困擾。

2.2 EPC工程總承包方的原因

由于目前國內很多民用建筑EPC工程的總承包方是施工企業和設計院的聯合體，本身都有各自的利益訴求，往往在設計過程中，施工總包會要求設計院對工程結構的用鋼量、建筑材料等采用利潤高的材料，而設計院站在不同的出發點，往往不會完全采納施工總包方的意見，但也避免不了沒有從業主利益，從工程項目實際需要出發，而做出一些違背工程正常需要的技術措施和建筑材料等。

2.3 EPC工程發包人（業主方）的原因

業主在招標準備階段因為各方面的原因，如對EPC工程不熟悉，前期的準備工作不充分，因為項目工期原因進行倉促招標，對設計的內容、要求、標準等不明確，容易造成招投標完成后，總承包方需要重新做一遍方案設計，重新明確工程的各類要求、建設目標、投資金額，從而帶來人力物力的浪費，同時，也比較容易給工程管理過程中產生的各類腐敗埋下種子。

3 應對策略分析

3.1 質量管理

質量管理主要依靠專業管理。EPC項目總承包單位首先要健全自己的設計管理體系，設計管理人員首先要提高自己的專業技能，在管理中占據主動地位。EPC項目設計問題由承包方自己承擔，設計風險大，因此需要加強過程管控，在出藍圖前將問題解決，降低設計風險。過程管控主要由設計院內部會審、總承包方各專業會審、分包勞務會審組成。設計院為設計主體，也是對設計意圖最為了解的一方，因此要求設計院內部認真會審。合同中約定，設計院內部會審后，總承包方會審問題過多或問題過于明顯，要采取懲罰措施，以此來促使設計院重視內部會審。出藍圖前，讓分包、勞務參與圖紙會審，從施工角度發現圖紙不足之處。為避免會審流于形式，在分包合同中約定，分包、勞務如參與了圖紙會審，后期施工中明顯圖紙問題或有經驗的施工方應提前預料到的圖紙問題造成的損失由分包、勞務自己承擔。圖紙要細化，各專業相符合，尤其是節點要詳細齊全，說明清晰。避免因節點不全、不同專業圖紙矛盾造成現場施工錯誤。設計單位要負責藍圖的審核工作，保證藍圖通過審查，并保證可以通過竣工驗收。

3.2 EPC項目實施中加強采購階段的管理

對工程采購階段做出科學有效的管理，也是EPC總承包模式管理的關鍵要點之一。根據項目自身的特殊性，加強提升采購效率，不斷的完善和優化采購方案，可以實現對成本做出有效的控制。另外，應組建一個專業性較強的采購隊伍，對于項目需要使用設備的質量進行監督。同時，不斷完善和優化采購程序，也可根據實際情況，建立一套合理有效的相關規章制度。針對于不同類型的設備，采購人員應根據設備的類型去進行實際的采購。如果設備的成本較高，則可以利用競爭式的采購方式。如果設備的成本較低，那么應在保障其質量的基礎上，利用非競爭性的采購方式。基于此，工程總承包商應加強采購工作的管理工作，優化采購方案，同時在完成采購之后，應對采購的材料和設備等，進行全方位的檢查。

3.3 設計進度管理

建立和完善設計進度控制系統。設計進度控制的質量是項目順利進行的先決條件。控制和協調設計過程的主要方面是：①收集數據，進一步分析和確定合理的設計時間表。②根據合同期限的要求，將設計時間表盡量詳細的進行制定，加上各專業人員之間的相互配合，及時提出設計能順利完成的條件，確保各專業的進度不會延誤。③加強監督工作，及時分析影響進展的因素，制定相應的解決方案，動態調整進度，確保項目的全面進展。④在設計階段促進協調，溝通和解決問題。

3.4 建立 EPC 項目各方設計協作流程

EPC 工程項目設計總負責人應建立項目各方的設計協調流程，設置負責設計協調溝通的專員，明確 EPC 總承包方與業主之間以及 EPC 總承包方內部各部門之間在項目設計方面的關系、聯系方式和報告制度。EPC 項目設計協調文件以總承包合同為基礎，是設計總包方進行設計協調的主要依據。其明確了項目設計團隊與業主之間、總承包方內部各功能部門之間的聯系橋梁，并使得這種設計協調溝通程序化、模式化和規范化，提高了 EPC 項目設計管理的質量和效率，保證了 EPC 項目設計能夠滿足業主的設計要求，并及時得到業主的反饋意見，在出現設計偏差時可及時修正 EPC 項目設計文件。

4 結語：

目前，EPC工程總承包模式正在國內全面推廣，成為項目建設發包模式新的發展方向。為切實發揮EPC工程總承包模式的優勢，需轉變傳統工程管理觀念，通過完善設計管理體制，提高設計人員綜合素質和技術水平，加強設計同采購及施工現場的銜接和協同管理，進一步做大、做強、做精業務。

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