基于零售學理論對迪卡儂實際經營的探析

劉蝶

摘?要：人類歷史其實就是一部經濟史。而零售業就是其中最基礎，也是充滿活力且不斷創新變化的行業。從網購的出現、電商的沖擊，到新冠疫情的影響，當很多購物中心、商場、甚至沃爾瑪、家樂福等大型實體商超遇冷的情況下，有一家運動用品零售商因其超高的性價比而在中國市場屹立不倒。它就是來自法國的迪卡儂Decathlon（英譯：十項全能）。在迪卡儂布局的61個國家和地區里，迪卡儂中國已經成為迪卡儂全球門店增速最高的海外市場。本論文圍繞迪卡儂的經營策略進行研究。

關鍵詞：零售學;實體店;零售組織

1.引言

零售組織分為獨立商店、直營連鎖商店、特許連鎖商店、垂直營銷系統、平臺零售商，等等。迪卡儂的直營零售店塑造出了「健身版的迪士尼」的形象，營銷系統密切圍繞客戶消費升級而開展。使得用戶逛這家法國運動超市的體驗，更像一個「健身」為主題的游樂場。老少皆宜可積極參與其中，而如果把「游樂場」的設置，當作這個法國運動品牌的銷售策略來看的話。那么體驗式消費，便是「迪卡儂」游樂園設置的核心邏輯。游歷過迪士尼后，游客會買各種經典卡通人物紀念品，用戶在「健身版的迪斯尼」游玩后，也會順便把運動的裝備買齊。客戶在迪卡儂一方面感受到了消費升級所包括的“物”的升級，即相比較普通商場超市體現了運動用品材料和技術上的高標準，充分感受到運動相關的設計感、色彩、產品外觀;另一方面客戶也感受到“神”的升級，認同一種健康至上的價值觀，一種新的生活方式，即“每一次你花的錢，都是在為你想要的世界投票。”迪卡儂直營零售店充分詮釋了什么叫消費升級。

2.零售競爭策略

迪卡儂的每個門店都是專業店（specialty store），即指經營某一類商品為主的，并且具備有豐富專業知識的銷售人員和適當的售后服務，滿足消費者對某類商品的選擇需求的零售業態。

專業店的特點是：營業面積根據主營商品特點而定;商品結構體現專業性、深度性、品種豐富，選擇余地大，主營商品占經營商品的90%;經營的商品、品牌具有自己的特色;采取定價銷售和開架銷售;從業人員需具備豐富的專業知識。

對于迪卡儂來說，線下體驗：空出較多場地改造為互動性極強的區域（籃球場、瑜伽室以及AR互動區等）提升消費者在門店內的互動性以及停留時間就是其核心能力、凸顯其零售差異性的體現。

亞洲第一家體驗店位于上海浦東迪卡儂新總部China Lab的第一、二層，總面積超過5500平方米。體驗店采用場景化陳列，還設有VR設備、防水測試玻璃房等設備，讓顧客在店內體驗真實的運動場景。

3.擴張戰略

國際化擴張有兩種戰略方向，即全球化戰略和多國化戰略。全球化戰略是指零售商將母公司成功的經營模式移植到各國的分公司中，即在不同的國家復制同樣的商店，并采取一致的市場態度。多國化戰略則是指零售商根據所在國的市場狀況，在分公司中建立行之有效的不同于母公司經營模式的戰略。顯然，迪卡儂在中國的擴張，采取了后者。但并非一開始就如此。

初進中國市場，在最初的門店選址定位標準上，迪卡儂曾經走了彎路。像上海浦東迪卡儂、成都郫都區迪卡儂這樣的選址標準在20世紀初的中國遇到了不小的問題：在一線城市的市郊地區挑選交通便利的開闊地價格不菲，高昂的地租瞬間提升了產品的成本，使主打性價比路線的迪卡儂身陷兩難。事實上，退而求其次的迪卡儂只能降低其門店要求，上海花木的首家迪卡儂門店，在初期占地面積只有2000平米。

而迪卡儂入華時遇到的問題不止于此，中國受眾的消費習慣，也讓他們吃了一些苦頭，其選址一半在距市區較遠的郊區，一定程度上是因為歐洲消費者習慣于以家庭為單位，在周末開車出行采購，但反觀20世紀初的中國，消費者更習慣于在附近的綜合性商場完成吃飯、購物、休閑等一系列消費需求。

迪卡儂初期的艱難直接體現在擴張速度的緩慢，2011年已是迪卡儂進入中國的第八個年頭，在全國范圍內也僅有34家店鋪。市場環境的巨大差異讓這家公司的探索之旅充滿荊棘。在2014年，迪卡儂在中國做出了戰略調整，并首次提出了sMall概念店，將商場的占地面積控制在1500平米左右，且設在人流密集區或與商業密集區、綜合性商場相結合。與此同時，迪卡儂也在中國區的門店做出縱向擴大面積的改變。比如在2010年改造上海花木店的時候，就將店面擴建至兩層，達到5000平米。同時，隨著中國消費者對于一站式大型商場概念的逐步接納，迪卡儂的發展迎來了轉機。迪卡儂的銷售額及開店數量開始快速增長，到2014年末，迪卡儂在中國的線下實體店鋪突破了100家。

4.零售組織設計

企業是營利性組織，其經營活動根本目的是通過向目標消費者提供商品和服務來謀利。因而組織結構設計應考慮目標市場需要。從管理角度理解零售組織，它是管理的一種基本職能。組織機構設計是為了保證組織這種管理職能正常發揮，因而也要考慮管理效率需要。

迪卡儂作為一家擁有超過90000名員工的運動器材零售商，企業解放的組織文化在這里受到總裁的大力支持。這個理念可以用一種簡單的方式予以陳述：給了員工充分的自由與責任去采取行動，并且這些行動是員工——而非他們的管理者——認為最有利于公司的行動。

在被解放的企業，每天早上管理者會詢問團隊是否面臨一些問題，這也許聽起來稀松平常，但這里出現了第一個改變：當團隊提出一個問題，管理者不會直接提供解決方案。恰恰相反的是，管理者會讓員工找到自己的方案。當有新項目的時候，管理者不會去制定完成項目的計劃。反之，管理者會讓團隊來制定計劃。在做這些決定的時候，管理者完成了兩件很重要的事。管理者置身于為團隊服務的位置，而不是以監督者的角色居于員工之上，這反過來會直接影響團隊的行為：員工得到了解放，能夠自由采取行動，而不是消極等待來自上級領導的指示。

5.結論

2017年的「新商業100年度新零售創新TOP榜」，迪卡儂這樣一家40多年的老店被評為消費升級新品牌，革新的邏輯不再是按品類來經營，而是根據用戶的生活方式、完善生活場景的需求來進行品類擴充。用有贊CEO白鴉的話說，線下零售門店的經營思維已經從“品類經營”迭代到“場景經營”，構建目的地型消費。迪卡儂無疑成為了場景經營的典范企業。

在線上電商平臺能充分滿足消費者“省錢、省時間”的需求之后，線下店若不能提供一種生活方式體驗，很難吸引進店。因此，對于零售商家而言，未來不再是以品類來定義一家店鋪，而是服務什么樣的人群和什么樣的生活場景。練就十項全能的本領，線下零售門店才能更好地釋放體驗價值、打造場景式購物、建立消費黏性與品牌忠誠度。同時帶動線上，開展全渠道零售。使得企業從優秀向著卓越邁進！

參考文獻

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