淺談項目進度管理在國銳廣場工程中的應用

王鑫

摘 要 國銳廣場工程工程體量大，裝修交付標準要求高，涉及的專業廠家多，進度壓力比較大，在施工過程中，根據項目管理理論，找關鍵線路和干系人，梳理出影響進度的因素，按照WBS原則對項目工作進行分解，編制出了項目進度管理計劃，既要考慮各分部分項工程的工序銜接、資源配備及進度安排，又要保證為其他設備分包工程預留合理的施工周期，確保工程進度可控，滿足業主和使用者的需求。

關鍵詞 項目進度管理;WBS原則;管理理論

國銳廣場項目位于亦莊開發區35號街區35C1地塊，地處亦莊開發區核心區，緊鄰開發區管委會。該項目由國際知名建筑大師福斯特及其合伙人公司設計，是集高檔寫字樓、高檔公寓、高檔商務會所為一體的城市綜合建筑群。工程總建筑面積為118975㎡，我作為本工程的總承包單位，北京建工的項目經理，組織工程實施，負責工程相關的一切事物。

1工程面臨的問題

國銳廣場工程工程體量大，裝修交付標準要求高，涉及的專業廠家多，進度壓力比較大，在施工過程中，通過對照施工進度計劃，我根據項目管理理論，找關鍵線路，找干系人，梳理出影響進度的幾個問題：①由于該項目始終處在“三邊”狀態，甲方對于施工各要素特別是設備、材料的不確定性反復較大，招標時間過長，導致總承包項目部不能合理地進行勞動力部署，大起大落的窩工現象時有發生，不少分包隊伍由于工期長工作量少造成人工費虧損而拒絕進行后續的工作，造成總承包單位自施的工作進度嚴重滯后。②以甲方為主解決的問題仍有一部分未得到解決。例如：設計院的專項設計未提供;洽商文件信息傳遞程序過繁，時間過長;洽商及現場認證程序時有時無等問題，嚴重地影響了工程進度。③甲指分包的施工計劃一再拖延且總包無法控制[1]。

2問題產生的原因

通過梳理工程進度滯后的問題，發現由以下幾方面原因造成：①設計滯后是影響工期的主要原因。其前期的表現在于設計變更較多，以及精裝、弱電等分項設計遲緩，后期的設計滯后主要表現是深化設計的審定程序過繁且不斷反復。②裝修材料標準提高及確認時間過長，也是影響工期的主要原因之一。③對現有工程的拆改量過大，拆改所占用的勞動力及機械設備和對其他在施專業工種的時限，造成了節點工期難以控制。④甲方指定分包和供貨給總包管理造成了較大負擔，由于缺乏對甲指分、供方的經濟管理手段從而不具權威性，耗資較大，成效甚微[2]。

3解決辦法

針對以上局面，為確保項目總工期目標的實現，依據“施工總承包合同”對管理責任及權限的劃分原則，按照WBS原則對項目工作進行分解。工作分解結構（WBS）是進度規劃、成本規劃等項目管理過程的重要輸入，為了做好本項目管理工作，依照范圍說明書，將項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組件單位，創建形成WBS工作分解結構圖。采取如下實施措施：

3.1 充分發揮業主作用

①加大設計管理力度，盡快確定圖紙方案，同時盡量避免再做大的平面及方案修改;②業主組織的重大會議，各相關方必須參加，加大業主協調指揮力度，會議討論的內容各相關方必須加強執行力，提高會議效率。

3.2 充分發揮設計院的作用

①為保證最終達到業主滿意的裝飾效果，設計院要全面掌控深化設計工作，尤其是最后的綜合協調工作，使業主提前對裝飾效果進行確認，避免今后大面積的拆改造成工期和經濟損失。②盡快成立設計綜合協調小組，集中工作一段時間，以在最短的時間內完成設計圖紙審定工作，盡快完善專業圖紙的配套。③提高圖紙確認的效率。

3.3 強化總承包單位的生產指揮系統權威性

①總承包單位相應調整了現場生產的指揮系統，確立了以項目經理為首的“生產調度指揮中心”，發布有權威性的綜合協調指令，各參與建設的相關單位及施工單位必須全力以赴地予以積極地、全面地配合。對于延誤事件的責任單位“生產調度指揮中心”有權進行處罰。②針對甲方專項分包及總包自有分包的施工特點，總承包單位項目部全體動員，采取指揮中心、責任區負責人和專管員相結合的協調管理辦法，確保信息對等、協調管理，使生產指揮系統形成一個有機的、完整的、統一協調的管理體系，確保項目如期竣工。③為有效地實現總體工期目標，便于更好更有效地規范施工行為，減少事故，增強施工單位防范意識，在進場教育的同時，項目部對參建單位統一采取必要的獎懲措施，簽訂實施“安全生產責任書”。④圍繞達到竣工日期的總體目標，我們項目部制作工期控制魚刺圖，梳理出與各干系人相關的工作（甲方、設計、總包、分包、廠家等），在總工期目標不變的前提下，不斷修正節點工期和重點部位，其節點工期和形象部位的重點進一步得到明確。

經過以上一系列的措施，工程進度可控，業主和相關各方滿意，工程順利得以順利交付。

4結束語

項目進度管理是項目管理的一個重要環節，它與成本管理、質量管理等相互影響和制約，是項目順利完成的關鍵因素。為了做好項目進度管理工作，我們通過項目的活動定義、活動排序、活動資源估算等相關工作編制出了項目進度管理計劃，既要考慮各分部分項工程的工序銜接、資源配備及進度安排，又要保證為其他設備分包工程預留合理的施工周期，及時安排其他設備分包工程的合理穿插和設備的安裝，確保工程進度可控，滿足業主和使用者的需求。

參考文獻

[1] （美）項目管理協會著，許江林.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）第5版[M].北京：電子工業出版社，2016：109.

[2] （美）項目管理協會著，毛靜萍，章旭彥.項目集管理標準（第2版）[M].北京：電子工業出版社，2009：57.