國有企業財務共享的必要性及實施策略探析

張學強

關鍵詞：國有企業? 財務共享? 必要性? 實施策略

一、關于財務共享研究綜述

財務共享是源于西方“共享服務”概念的具體領域內的實踐應用，早在上個世紀八十年代，美國福特公司就建立世界上第一個財務共享服務中心。之后，關于財務共享的概念也愈發清晰。Daniel Dornbusch（2016）認為財務共享是基于共享服務而存在的一種讓標準化的流程及其提供財務服務的成本低于單個服務形式。Ioan Petrisor 和Diana Cozmiuc（2016）則認為，財務共享通常是咨詢公司通過轉移價格管理提供的一種重復性的標準化的服務。

雖然財務共享的概念并不新鮮，但是它真正落地于國內本土企業的發展史卻只有十年左右的光景，對于財務共享的研究也都是基于國外的相關研究成果。胡楊（2017）認為，財務共享作為一種全新的財務管理模式，可以通過其有效的運作模式來實現企業規模效應、降低成本、提高財務管理水平、優化核心競爭力等目標。鄭少華（2019）在財務共享模式的探討中提到，目前財務共享主要分為流程統一、管控服務、決策支持以及智能決策等四種運行模式，也即財務共享服務的四個發展階段，其中后兩種也是當前財務共享的主要發展趨勢。

二、財務共享的概念及其利弊分析

（一）財務共享管理模式的積極作用

1、降低企業財務管理成本

就人員崗位配置而言，財務共享服務中心可以有效縮減財務人員數量、減少管理層級，對其薪酬加以有效控制;從員工教育和培訓的角度來看，財務共享模式下流程化、規范化的操作降低了對員工工作經驗的要求，且同時又能保證財務數據和財務信息的準確性。

2、提升財務管理水平

一方面，可以有效解決財務信息數據所存在的重復采集和計算錯誤等問題，也便于國有企業內部的各個部門和不同區域分公司財務數據的統計和處理;另一方面，有助于對相關的業務操作流程進行標準化的分析，實現財務的規范化管理。

3、支持企業發展戰略

積極建立并完善財務共享中心，可以避免財務部門管理層做過多的輔助工作，使其能夠集中時間和精力在核心業務上，提高財務管理效率，為企業決策者提供戰略決策所必須的財務數據和相關信息，提高決策效率，減少決策偏差，從而實現財務共享和企業發展戰略的有機結合。

（二）財務共享管理模式的弊端

1、缺乏有效管理導致業財分離

財務共享中心流程化的運營方式以及集中式的管理手段，在缺少對其工作人員系統有效的管理制度的情況下，會導致財務人員脫離企業業務，僅僅片面地去看待共享中心匯總統計出的數字，無法掌握企業真實的運營情況，而且容易造成人員冗雜。

2、企業經營成本不降反升

首先，雖然在員工數量上節省了一定的用人成本，但是，我國城市的工資水平差距較大，一般來說，財務共享中心都設在集團公司總部所在的中東部發達城市，這些城市的人工成本較中西部地區人工成本會多出1-2倍不止，這樣可能就變相增加了企業的人工成本。

其次，財務共享中心是以現代化信息技術為基礎建立的，對信息管理和信息系統的維護升級要求極高，這也會增加企業財務管理的成本，除此之外還需要有專業人員負責設計、管理和維護財務共享中心信息系統的各項功能，這也是一項不小的開支。

3、存在一定的稅務風險

財務共享中心設于總部，會缺少對分公司所在地區財稅政策的熟悉度，對稅務風險的敏感度也會有所下降。因此，在這種情況下，企業除了面臨因未能充分采用優惠政策而承擔的不必要的稅收負擔，還可能會出現因納稅行為不合規而形成的經濟或刑罰處罰及聲譽損害等風險。

三、國有企業財務共享的必要性及其阻力

（一）國有企業實施財務共享的必要性

1、提升財務管理的科學性

財務管理作為企業發展的上層建筑，需要對企業各方面的生產經營活動狀況以及宏觀經濟體制、財稅制度政策、法律和金融環境等的變化進行快速反應，而大部分國有企業的財務管理模式都無法實現這一點。另外，國有企業的財務管理目標存在偏差，且缺乏一定的危機意識。

實施財務共享管理模式可以幫助企業從管理手段上科學改善這些問題，讓財務管理者從繁瑣的事務性工作中抽身出來，樹立起大局觀念，同時，提高對核心業務的重視程度，配合以有效的激勵機制，促使財務人員做出改變。

2、強化財務管控，提高管理效率

一直以來，國有企業在不同的區域、不同的行政區劃的各個分公司，其財務人員對制度的理解會存在偏差，加上其不同的歷史經驗沿襲以及各個財務人員不同的工作習慣，這些都會導致會計核算不能完全統一，進而使得最終的財務數據及財務信息不能真實反映實際情況。

因此，通過建立財務共享管理模式，可以依托于信息化管理平臺，真正實現會計核算的自動化、規范化、標準化和一體化，增強企業的財務管控，也有利于平衡企業財務控制權，增強財務管理的靈活性。

3、彌補財務管理框架中的職能缺陷

我國不少的國有企業目前依然沿用的是傳統的矩陣管理方式，也就是國有企業的下屬子公司管理部門在日常的工作過程中不僅受到上級財務部門的管理，還需要接受區域財務主管部門的管理，這里存在職能交叉、資源配置浪費以及職能空白的問題，影響財務管理水平和效果。

設立財務共享中心，可以避免相同職能崗位和部門的重復設置，其規范化、一體化的運營模式也能夠填補以前的職能空白，有利于優化企業內部財務資源配置，增強財務管理的決策和智能化水平。

（二）國有企業推進財務共享的阻力

1、新型管理模式對原管理模式的沖擊

財務共享管理模式作為一種新的財務管理模式，需要在企業原有財務管理模式的體制機制的基礎之上進行構建，這對原體制的沖擊力度十分之大，不僅是需要消耗大量的人力、物力及時間，而且勢必還會觸及相關人員的利益，因此，新模式在推進過程中的阻力較大。

2、財務共享的體制機制不健全

財務共享管理模式并非十分完善，例如在很多大型企業，因為內部項目數量較多，財務工作僅側重于內部預算管理，而忽視了內部機制審查，從而造成了不可估計的嚴重后果。另外，很多企業建立財務共享中心忽略了企業自身生產經營的特點及其行業特點，讓財務共享中心脫離市場、脫離企業實際，造成企業資源浪費。

四、國有企業財務共享的實施策略

（一）共享服務組織架構

將國有企業的財務管理職能交由財務管理部以及財務共享中心進行負責和管理，并且財務管理部和財務共享中心在級別上處于同等位置，這樣有助于企業對財務進行更好的控制，也可以實現二者的相互協調，對彼此的業務進行必要的支持和幫助，也可以減少新模式的推進阻力，優化財務資源配置。

（二）共享財務管理流程

1、費用報銷管理流程

在對費用進行報銷的過程中，首先是由報銷人自行發起，并嚴格遵守企業的相關要求、規范填寫報銷申請材料;然后把有關的報銷票據輸入到財務共享信息管理系統中;在批準審核完成之后，由財務共享中心根據相關的規定和依據來完成報銷手續;之后，由會計核算管理部門形成憑證提交給會計經理進行批準，資金會計也會形成付款憑證并由資金經理批準，然后再由出納進行支付，從而完成報銷的最后環節。

2、應收賬款管理流程

當國有企業的合同管理部門對合同簽訂完并錄入信息系統之后，業務管理部門就需要對具體的工作量予以確認，在此基礎上對應收賬款的項目予以明確和細化;然后財務共享中心的稅務會計管理對發票進行出具，并由應收賬款管理會計予以及時的跟蹤和監督，處理好賬款的催收工作;再由財務出納收款信息系統將所獲取的有關信息及時發送給管理部門，資金會計根據業務憑證來對應收賬款完成最后的管理。

五、國有企業共享財務效果

（一）財務人員得到精簡

國有企業通過實施財務共享，將相同區域內不同的財務部門崗位和職能進行有效合并，有效避免了國有企業內部財務管理工作者人浮于事的現象，使財務人員的數量得到了有效的控制，節約了國有企業的人力資源成本。

（二）實現人員統一管理

國有企業在傳統的財務管理模式下，要求本區域或者是上級的財務部門負責對財務人員的監督和管理，因此在管理過程中容易出現交叉的現象，在開展財務共享之后，通過財務共享中心使得財務人員管理方面的混亂局面得到了有效解決，財務管理人員由財務共享管理人員進行負責管理，從而有效降低了由于業務交叉而造成的管理混亂現象。

（三）崗位職責更加細化

國有企業在構建財務共享中心之后，對相關的工作崗位和職能進行了明確的細化和界定，使每個人負責具體的工作崗位，也正是由于這種專人專崗的方式提升了國有企業的工作效率，也有助于增強相關財務工作者的專業技能和綜合素質。

六、結束語

綜上所述，在我國經濟快速發展和信息化程度日益提升的時代背景下，國有企業應緊隨時代發展潮流，結合自身內部運營管理特點，積極構建并完善財務共享管理模式，從而實現對有限資源的高效整合，不斷提升內部財務管理效率、質量與水平，有效防范財務管理過程中所存在的風險，充分發揮其對國有企業長遠健康發展的促進作用。

參考文獻

[1]陳建章.特大型國有企業財務共享服務平臺建設實踐與思考[J].江漢石油職工大學學報， 2019，32（05）：85-88.

[2]鄭少華.財務共享模式探討——以浙江煙草專賣商業企業為例[J].商業會計， 2019（21）：71-73.