新醫改形勢下醫院全成本精細化管理思考和對策

黃文笑 葉展輝

關鍵詞：新醫改 全成本 精細化管理 思考 對策

一、新醫改形勢下加強醫院全成本精細化管理的必要性

新醫改政策的深入實施對醫院產生了巨大的影響，如藥品采取零差價的銷售模式，檢查服務費也有所降低。在新醫改落地實施的背景下，政府解決群眾看病貴、看病難的問題，患者對醫院的滿意度也逐漸提升。在此背景下，醫院既要為患者看病就醫做好保障，又要在政府財政補貼不足的背景下控制成本，這對于醫院而言將是一項艱難的挑戰。從可持續發展的角度，應儲備大量醫務人才，讓人才隊伍成為支撐醫院的保障。醫院通過合理的績效薪酬，提升醫務工作者的積極性。公立醫院雖然是公益性質的醫院，并不代表不能在經營中獲利。因此，醫院在保證醫療質量的前提下，從運營效率著手，實現全成本的精細化管理，提升醫院經營效益。綜上所述，全成本精細化管理成為醫院發展中的重點工作。

二、醫院全成本精細化管理存在的阻礙

（一）醫院對管理的重視程度不高

全成本精細化管理是新醫改形勢下的必然趨勢，然而，在實施過程中，醫院對全成本精細化管理還未理解透并應用，對其重視程度有待提升，致使全在醫院的實施效果并不理想。與此同時，全成本精細化管理的實施，或多或少地影響醫院的盈利，這也對醫院實施全成本精細化改革造成阻礙。

（二）醫院整體管理水平普遍偏低

當前我國大多數醫院的管理水平普遍偏低，科室人員分配與調動也不夠科學，在此模式下，醫院科室之間無法全力配合形成合力，在一定程度上阻礙了醫院醫療資源的有效應用，影響全成本精細化管理的實施。醫院唯有做好基礎的工作，才能更好提升醫院整體的管理水平，全成本精細化管理的實施才能夠得到管理方面的保障。

（三）職責設定的規范度有待提升

就當前實施而言，由于我國醫療服務起步較晚的緣故，全成本精細化管理過程中的很多環節都不夠完善，如職責設定不夠規范，職工之間配合的效果也不盡理想，影響了全成本精細化管理作用的充分發揮。同時，醫院全成本精細化管理工作主要交由財務部門人員負責，然而他們所擔任的職責相對較多，這將影響全成本精細化管理實施的質量，也會影響醫院原有的運營水平。

（四）網絡信息化的建設水平較低

在新醫改的形勢下，良好的網絡信息化平臺將有效支撐全成本精細化管理。然而，盡管當前很多醫院都建設了醫院信息系統、固定資產系統、物流系統、收費系統等信息化系統，然而這些系統在信息共享方面存在一定的劣勢。在此模式下，醫院管理信息也無法實現有效共享，成本信息的收集與分配也不夠科學，加之信息自動化水平的不高，一些支持自動提取數據、分析數據的功能尚未跟進，這將無法支撐醫院全成本精細化管理的有效實施。

三、醫院全成本精細化管理的若干對策

（一）提升醫院整體管理意識

在開展全成本精細化管理工作中，應建立全員成本管理意識，特別是醫院領導起帶頭作用，從觀念上重視并采取強有力的管控措施，保障成本精細化管理工作的開展。具體來說，醫院領導層應加大對全成本精細化管理的宣傳力度，讓全成本精細化管理深入到每位員工內心，并將成本精細化管理滲入到績效考核中，促進全體員工參與到全成本精細化管理工作中來，根據全成本精細化管理的需求，加強成本控制與風險防范，進而才能夠為醫院創造更高的經濟效益。

（二）提升醫院內部管理水平

醫院想有效解決全成本精細化管理在執行過程中出現的種種問題，首要工作是提升醫院內部管理水平，規范地任用并調用醫院內部人才，以第一時間整合醫院資源，并合理調配醫療資源，確保各個部門的工作能夠順利展開，并提升醫療資源的使用效率。另外，內部管理的工作人員還應該根據實際工作情況，完善醫療資源數據體系，對醫院設施、醫院資源進行實時的科學管控，進而提升醫院內部管理質量，促進全成本精細化管理有效實施。

（三）規范設定醫院相關職責

醫院還應該做好相關職責的分配與設定工作，進一步規范和明確成本管理及核算職責的范圍，讓醫院各個部門都知道所擔任的職責，并將精細化成本管理的理念融合到具體的工作之中，以確保各部門在具體工作時互相協調溝通，形成一個團隊，在成本問題發生時不相互推諉。具體而言，醫院各科室負責數據收集工作，財務部門負責整理、加工、分析數據，確保全成本精細化管理在醫院內部的有序進行。

（四）建立并完善信息化平臺

全成本精細化管理需要完善的信息化平臺的支持，因此，醫院應高度重視網絡化信息平臺的建設，引進國內外先進的醫院內部信息系統，打通醫院內部“信息孤島”的限制，實現醫院物資精細化管理，在真正意義上實現“實耗實銷”。逐步規范成本管理流程與管理系統，對可收費的醫院耗材等物資入庫時，對其進行規范編碼，在出庫時掃碼統計，以實現收費信息與耗材數據得以同步對接，讓收費信息與耗材消耗得到有效控制，將醫院每項收入和可收費材料按工號采集，讓醫院在全方位控制物流采購與耗材情況下，全面掌握醫院與各個科室的成本支出情況。定期對信息平臺維護，準確的數據基礎能更好推進醫院全成本精細化管理的高效實施。

（五）全成本精細化管理下科室效益的分析方法

（1）比較分析法。比較分析法是科室運營分析最常用的方法，將科室的運營數據與歷史數據、預算數據和標準成本數據比較，比較分析各科室的運營情況，找出差異或變化趨勢。

（2）因素分析法。假定其他指標不變，逐一對工作量、各項成本等指標進行分析，確定指標變動的影響程度，尋找解決的方法。

（3）本量利分析法。據醫院結余=人均收費×業務量-變動成本-變動成本，確定醫院收入與成本相等時的保本點業務量。據此確定目標業務量和收入總額，控制成本，達成最佳成本效益。

（4）大型設備成本效益分析。通過估計科室增長確定收入、成本和費用，計算設備的未來現金流量凈現值，比較新舊設備的成本效益來確定是否采購或淘汰大型設備。

四、結束語

在新醫改形勢下，加強醫院全成本精細化管理成為醫院財務管理發展的必然趨勢，是醫療體制改革不斷深入與推進的必然產物。根據當前醫院全成本精細化管理中存在的問題，提出相應的全成本精細化管理優化方案，將有助于醫院深入落實全成本精細化管理，進而為醫院的健康可持續發展做保障。

參考文獻

[1]沈芳.新醫改形勢下公立醫院全成本精細化管理思考與對策[J].中國鄉鎮企業會計，2019（11）：158-159.

[2]龍學斌.新醫改背景下廣西公立醫院精細化成本管理研究[D].廣西醫科大學，2018.

[3]譚庚.新醫改背景下S醫院科室全成本核算體系優化研究[D].湖南工業大學，2018.