設計牽頭的聯合體EPC總承包模式的管理分析

趙紅 王澤江

摘 要：近幾年，工程建設各環節均呈現出了深度融合的趨勢，文章以設計牽頭為前提，結合建筑行業現狀，圍繞EPC模式下聯合體所適用管理模式，展開了較為深入的討論，在對EPC、聯合體管理進行介紹后，提出了可使管理效果得到優化的策略，例如，調整收益分配，希望能夠使EPC被賦予效能，得到全面發揮。

關鍵詞：EPC模式;聯合體管理;設計牽頭

無論是技術的進步還是EPC的增加，均使項目管理面臨著較過去更加嚴格的要求，工程總承包無法交由某家企業負責，這便是聯合體出現的背景。事實證明，在設計牽頭的前提下開展聯合體管理及相關工作，可使風險共擔及利益共享的目標得到實現，對建筑行業乃至當今社會而言，由此而產生的影響均十分積極。

1 聯合體總承包概述

1.1 EPC介紹

EPC是工程總承包，該項目所強調內容不同于施工總承包，具體表現如下：第一，在EPC的任意環節，均能夠見到設計管理的“身影”，可以說，設計管理對項目開展起決定作用;第二，EPC所涉及內容較多，例如，設計、試運行等，其中，負責整體管控的主體為業主，剩余工作均交由專業人員負責;第三，EPC所選用合同多擁有固定總價，這樣做所帶來的影響，主要是將業主風險向總承包企業進行轉移，而負責牽頭的設計企業，自然也要承擔更大風險。

1.2 運行方式

參考聯合體所特有運作程序能夠看出，從前期招標階段，由設計企業牽頭的聯合體，便已經投入運行，其任務主要是以招標文件所提出要求為依據，確定合作企業，為聯合體的設立提供支持，再根據所負責部分的內容，對報價進行確定并提交給業主。待明確中標企業后，方可進入建設階段，此時，聯合體的工作重心應轉為項目管理，以所簽訂協議為依據，確保項目順利開展，作為牽頭企業的建設企業，通過協調成員企業的方式，為EPC提供質量及效率上的保證^[1]。

1.3 現存阻礙

對收益分配進行優化的基礎是設計方案得到落實，建設階段是費用大量支出的階段，此時，占據主導地位的企業為施工企業，設計企業對成員進行管理的難度不斷增加，即便施工企業以設計企業所提供圖紙、方案為依據，仍舊無法避免出入的存在，甚至會給項目質量帶來直接影響。另外，如果設計方案有不足存在，施工企業又對設計企業所提出配合的要求持抗拒態度，不僅會導致方案價值無法實現，還會阻礙后續工作的開展，由此可見，牽頭企業應對管理聯合體的要素加以明確，只有這樣才能將問題出現的可能性降至最低。

2 聯合體總承包管理策略

2.1 調整收益分配

在設計牽頭的前提下，聯合體確定收益分配所參照方案時，核心原則為利益最大化、公正并公平，以劃分各方權責為基礎，綜合考量努力程度、所作貢獻等因素，確保所設立方案可發揮應有價值。當然，所設立方案并非一成不變，而是應以EPC實施情況為依據，不斷進行調整，為設計單位開展管控工作提供支持。

另外，對分配方案而言，監督措施和激勵措施均十分重要，二者的關系為相輔相成。在制定監督措施時，管理人員應對外部、內部環境加以考慮，外部監督主要是指行業監督，擁有良好的公正性與客觀性，內部監督強調的是自查，目的是確保牽頭單位所做出指令，均可獲得觀察落實，無論是成員企業，還是牽頭企業，只有得到相應的約束，才能使自身質效得到充分發揮。

2.2 加強文化建設

對聯合體管理而言，組織架構的價值，主要表現為形式保證，要想使其效能得到充分發揮，關鍵是加強文化建設，確保牽頭企業、成員企業，均以所簽訂協議為參考，通過協調配合的方式，完成項目開展，在此過程中，牽頭企業的任務，主要是為成員提供交流的機會，通過對現有資源進行科學配置的方式，縮短交流所需時間，在降低成本的基礎上，為項目實施效率提供保證。成員企業應秉持風險共擔和利益共享的原則，在制定決策、分包項目和采購物資時，通過適當的交流與溝通，確保成員企業擁有相同觀點，真正做到公正與公開^[2]。

2.3 重視內部管控

2.3.1 合規避險

以合同為主體，對交底制度進行設立。有關人員應明確一點，對圖紙、合同進行交底的工作可同時開展，二者既不對立也不沖突。研究表明，圖紙交底的內容，主要是項目圖紙、建設規范，而合同交底的內容，主要強調的是建設步驟、業務要求與承包商責任，由此可見，圖紙交底不具備對合同交底進行替代的功能，二者的關系更傾向于相輔相成。

在費用對應項目范圍的前提下，合同費用被分成了EPC、設計、建設和安裝等部分，其中，由成員企業對風險進行共同承擔的費用，僅有EPC，其他部分所產生費用，均由成員企業單獨承擔，當然，所帶來收益也無需共享。另外，項目部門應與中標企業對合同進行簽訂，旨在對風險、責任和利益加以明確，若某企業項目部門不具備對EPC所提出管理要求加以滿足的能力，EPC的項目部門可參考所簽訂合同，在調整工作量的前提下，做出相應處罰，確保所制定目標得到應有實現。

而負責牽頭的設計企業，應掌握將風險向供應商、分包商進行轉移的方法，這也是總承包模式提出的要求，綜合實踐所得經驗可知，可被用來對風險進行防范和轉移的方法，主要是保險，這就要求牽頭企業視情況對保險加以選擇，達到規避風險的效果。由西方國家所開展EPC項目可知，目前，“出鏡率”較高的保險，主要涉及以下方面：其一，在建項目;其二，現場建材與設備;其三，建設文件;其四，承包人員和業主。

2.3.2 全面管理

由相關研究可知，聯合體協議是對管理體系進行設立的核心，具體來說，就是利用合同約束成員企業，真正做到風險共擔與利益共享。從本質來說，對聯合體所適用管理體系進行設立，強調的是對約定內容加以調整，開展此項工作的基礎是自愿、平等^[3]。

在設計牽頭的前提下，牽頭企業肩負的責任，主要是編寫協議，這是因為總承包模式將牽頭企業置于為協調、管理工作負責的高度。目前，大部分設計單位均缺少參與管理的經驗，現行管理體系的漏洞也較為明顯，基于此，有關人員應以EPC所表現出特點為依據，以項目成本、質量和進度為切入點，完成管理體系的設立工作。眾所周知，聯合體成員企業間的關系十分平等，對各企業進行約束的工具為聯合體協議，即使協議對設計牽頭進行了強調，但是，牽頭企業被賦予的權利有限，尚未向強制領域延伸，基于此，合約精神就顯得尤為重要，要想使合約精神得到保持，關鍵是對管理體系進行設立，由此而產生的積極影響，主要是降低管理難度、提高管理質量。若以項目開展為切入點，即使對聯合體成員進行了分工，重合的問題仍然無法避免，這也使確定劃分標準的難度有所提高，此時，負責協調成員企業的主體，即為牽頭企業，具體來說，就是以EPC的完成目標為依據，安排成員企業任務，通過實時跟蹤與管理的方式，確保市場資源得到有效利用，為項目實施效率的提升做鋪墊。

3 結語

綜上所述，在總承包模式下，對聯合體管理優勢加以體現的關鍵，則是設計牽頭，將組建團隊的工作交由資源、經驗豐富的設計企業負責，真正做到持續發展，而牽頭企業的任務，主要是對觀念進行轉變，視情況制定各項工作所參考協議，通過對項目建設全過程加以管控的方式，確保施工效率得到提高。

參考文獻：

[1]楊建偉.工程總承包模式與傳統模式的招標發包模式研究[J].工程技術研究，2019，4（22）：147-148.

[2]趙敏杰，盧常凱，趙敏佳.淺析市政道路EPC總承包模式（聯合體）前期工作的特點與風險[J].施工技術，2019，48（S1）：989-991.

[3]李娜，吳麗萍.關于某EPC合同糾紛案例的解讀——兼論工程總承包合同管理要點[J].中國工程咨詢，2019（05）：37-40.