偏見是領導干部的致命傷

有一項著名的心理實驗：蘇聯心理學家施巴林斯基將進修班學員分為四組，請一位副教授每次穿同樣的衣服、用同樣的講稿、以同樣的教態分組講演，但每組講演的身份不同。結果發現，在第三、四組以“運動員”的身份和“保健工作者”的身份演講后，學員反映講演者語言貧乏、內容枯燥無味。而在第一組，以副教授身份演講，學員卻普遍地給予好評。這項實驗揭示了思維定式帶來的典型偏見。心理學研究表明，偏見不僅源自經驗判斷，并且是天生的。哈佛大學認知心理學家伊麗莎白·斯派爾科教授通過30多年的研究證明，人類對于年齡、性別、種族的偏見早在出生后的前幾個月就已經形成。

偏見是由于人類理性的有限性而普遍存在的認識現象，而不斷克服偏見又正是人類理性無限性的現實動力、過程和表征。一方面，由于不可能免除人類理性普遍存在的有限性，領導干部的認知和判斷無法避免地存在一定程度的偏見。而領導干部肩負著開創事業、科學決策、匯聚資源、引領改革、化解沖突、凝聚共識等重要職責，他們因偏見產生的認知和行為偏差會比常人的偏見導致更為嚴重的負面效應。可以說，偏見是領導干部的致命傷。另一方面，領導干部之所以能夠成為事業發展的帶頭人，并不在于他們不存在偏見，而在于他們能夠比常人更自覺、更有效地克服自己的偏見，保持開放狀態，博采眾人所長。面對世界百年未有之大變局和當前國內外的復雜環境變化，如何克服以往經驗所形成的思維定式和認知偏見，在變局中開拓新局，成為擺在領導干部前面的“必答題”。

從產生路徑來看，偏見大體可分為兩種：一是先天的偏好和心理誤區，包括“第一印象”產生的心理印痕、既有態度定式形成的慣性思維、“近因效應”引發的印象改變、對個體持以積極期許所形成的附帶效應等。二是在后天的領導實踐中的產生的心理行為偏差。常見的有：“錘子思維定式”，例如一些領導干部用自己原來專業領域的“錘子”來解決公共管理議題，屢撞南墻，飽受爭議;“能力圈”邊界模糊，陷入“權力即能力”誤區，一些持有偏見、過度自信的領導干部自視甚高、獨斷專行，聽不得、聽不進不同意見;奉行“唯上”思維定式，上級滿意勝過實事求是，將“下級服從上級”的組織原則蛻化為“下級盲從上級”;心態傲慢，“越是半桶水，卻是晃得很”，有的領導干部知識積淀淺薄，對某些理論或知識一知半解并頑固堅持，甚至將之作為管理工作與人生行為的基本準則。

領導干部的偏見具有預設性、排他性、隱蔽性、頑固性等本質特征。在長期的理性認知、管理實踐和情感體驗中形成的領導干部偏見，往往具有內部閉合特征的認知傾向和情感偏好。一旦形成就會在管理中預設認知前提，以自圓其說的認知模式和情感偏好審視管理中的人和事，對于不符合偏見認知和價值標準的人和事存在天然的排斥感，難以做出與事物發展規律相匹配的公共決策，且將偏見滲透在管理規范中，具有隱蔽性。領導干部的偏見很難改變，具有持久性，自我強化和社會強化使其像心理堡壘持久而頑固。而偏見的滋生及其在管理中的運用，必然對決策、協作、選人用人、干部成長等產生極其負面的效應，從而污染政治生態。

盡管偏見無法避免，但是人類的理解視域是可以拓展的，在視域拓展過程中，原有偏見被修正或克服，認識也隨之進入新的理解空間。拓展視域和克服偏見并不是輕而易舉的，對于那些長期存在于領導干部觀念中的有意識的、潛意識的偏見，領導干部要心中有數，深入調查研究，掌握決策行動的依據;要當機立斷，善于應急決策，提高化解風險的能力;要“彈好鋼琴”，圍繞中心任務，統籌兼顧各項工作，練好謀斷決策的功夫和落實行動的本領。

“滄海橫流，方顯英雄本色”。在當前形勢下，領導干部要有意識地克服偏見，拓展視域，把握好疫情防控與經濟社會發展的辯證法，在統籌兼顧的戰略謀劃中穩中求進，彈好“實現決勝全面建成小康社會、決戰脫貧攻堅目標任務，完成‘十三五規劃”的“交響樂”。

——人民論壇“特別策劃”組