國有企業(yè)績效管理問題及對策分析

唐葉

摘 要：績效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是考驗(yàn)招聘培訓(xùn)的標(biāo)尺，是薪酬管理的基礎(chǔ)，他是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，任何一個(gè)企業(yè)想要在激烈的競爭中立于不敗之地，都要激活績效管理，激發(fā)組織活力與員工潛能，我國國有企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中存在一定特殊性。本文將針對國企績效管理中存在的問題進(jìn)行分析，并有針對性的提出措施，幫助國企提升績效管理效能。

關(guān)鍵詞： 績效體系? 績效溝通? 薪酬結(jié)構(gòu)

為了破解國有企業(yè)績效管理難題，就要全面分析國有企業(yè)現(xiàn)行績效管理背景、特點(diǎn)、實(shí)施情況，有針對性的發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)管理存在的問題，然后因地制宜的進(jìn)行解決，最終對國有企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行全方位的優(yōu)化提升，促進(jìn)國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

一、國有企業(yè)績效管理存在的問題

（一）缺乏先進(jìn)的績效管理理念

當(dāng)前，部分國企績效管理流于形式，追根究底是績效管理理念的落后，一是存在以考核代替管理的現(xiàn)象，部分管理人員認(rèn)為績效考核便是績效管理，只要完成員工定期考核便可。殊不知，績效管理是通過對員工的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程，績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理側(cè)重于信息溝通與績效提升，而績效考核側(cè)重于判斷與評價(jià)。二是績效溝通環(huán)節(jié)的弱化。部分國有企業(yè)管理者在績效管理中主觀意識太強(qiáng)、個(gè)人觀念為主導(dǎo)，片面認(rèn)為績效考核就是上級對下級的評價(jià)，幾乎不征求員工的意見，也不反饋績效結(jié)果，更是很少通過績效溝通幫助員工進(jìn)行績效改進(jìn)和提升。

（二）缺乏科學(xué)的績效考核體系

一是考核過程主觀性強(qiáng)。國企內(nèi)部人員流動(dòng)性小，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，人情味重。考核過程中只要員工沒有重大過失，大部分只求面子上過的去，秉承多一事不如少一事的心態(tài)，奉行差不多原則。二是考核方法簡單。部分國企采用的考核方法為簡單的打分、評級，平時(shí)工作過程中并未采用相關(guān)方法記錄員工行為，在績效考核時(shí)往往是憑經(jīng)驗(yàn)、憑印象，以領(lǐng)導(dǎo)層主觀意識為準(zhǔn)，平時(shí)不算賬，年終算總賬，容易受近因效應(yīng)影響。三是考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。部分國企在績效指標(biāo)的制定上并未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行思考，也未和被考核者進(jìn)行深入溝通交流，多為部門負(fù)責(zé)人設(shè)定或由人力資源部統(tǒng)一設(shè)定，并未考慮崗位差異性與考核具體性。

（三）缺乏有效的員工激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)為績效結(jié)果運(yùn)用，很大一部分國有企業(yè)績效結(jié)果運(yùn)用環(huán)節(jié)都存在一些問題，有的為激勵(lì)機(jī)制單一，無法充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，有的表現(xiàn)為績效結(jié)果與薪酬激勵(lì)聯(lián)系不緊密，對績優(yōu)者給予的獎(jiǎng)勵(lì)幅度較少，難以起到激勵(lì)作用。更有甚者，某些企業(yè)的績效結(jié)果運(yùn)用只是一句空話，無論績效考核指標(biāo)如何設(shè)定、考核過程采用何種方法、結(jié)果都是干與不干、干多干少差別不大。績效考核結(jié)果運(yùn)用不到位會(huì)直接導(dǎo)致薪酬激勵(lì)機(jī)制缺位，考核體系就會(huì)站不穩(wěn)，落不實(shí)。

二、改進(jìn)國有企業(yè)績效管理的思考

（一）建立流暢化的溝通機(jī)制促成觀念轉(zhuǎn)變

按照PDCA的績效管理模型，績效管理的最終目標(biāo)為績效提升和改進(jìn)，績效管理是綜合管理組織、團(tuán)隊(duì)和員工等組織內(nèi)部各個(gè)層級的一整套程序，績效溝通與反饋是績效管理不可或缺的一環(huán)，績效溝通為上下級之間圍繞工作進(jìn)行的交流，上級要從關(guān)心員工成長角度出發(fā)，選取愉快輕松的環(huán)境進(jìn)行有親和力的溝通，在員工績效表現(xiàn)較好時(shí)要適時(shí)適度給予正面肯定，當(dāng)員工績效不佳時(shí)也要學(xué)會(huì)給員工提改進(jìn)意見，溝通的主題應(yīng)該圍繞尋找原因、提升績效、改進(jìn)不足來開展。但是溝通不是等到有問題后再溝通，而是一開始就要樹立溝通意識，在目標(biāo)制定環(huán)節(jié)就應(yīng)該充分征求員工意見，設(shè)計(jì)出既順應(yīng)企業(yè)發(fā)展潮流、有利于業(yè)績增長又符合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的績效目標(biāo)，在執(zhí)行環(huán)節(jié)溝通更為重要，建立暢通的員工反饋渠道，從而幫助員工可以隨時(shí)利用反饋渠道來反饋意見。

（二）采用差異化的績效指標(biāo)打破傳統(tǒng)壁壘

部分國有企業(yè)績效管理體系奉行眉毛胡子一把抓，什么方法都來用一用，還有一些企業(yè)喜歡參照500強(qiáng)企業(yè)成功模式整套照搬，沒有結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、實(shí)際情況進(jìn)行考慮，沒有結(jié)合崗位特點(diǎn)、任職需求進(jìn)行考量。在績效考核體系的設(shè)計(jì)上關(guān)鍵在于因地制宜，在考核指標(biāo)的選取上則需要對癥下藥。BSC的核心為平衡，KPI的核心為關(guān)鍵，兩種方法在選用時(shí)并不矛盾，如果運(yùn)用合理則能相得益彰。一是巧妙運(yùn)用BSC四個(gè)維度找尋關(guān)鍵領(lǐng)域，四個(gè)層面實(shí)為支撐關(guān)系，員工學(xué)習(xí)與成長帶來較高的工作效率支撐內(nèi)部流程優(yōu)化，流程優(yōu)化則能獲取客戶滿意進(jìn)而提升財(cái)務(wù)指標(biāo)，在企業(yè)發(fā)展處于不同環(huán)境或階段時(shí)，四個(gè)層面發(fā)揮作用亦有差別，要善于全面分析企業(yè)所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、發(fā)展階段，每個(gè)不同的階段都有一個(gè)或兩個(gè)層面是關(guān)鍵領(lǐng)域;二是善于用KPI甄別出關(guān)鍵考核指標(biāo)，確定關(guān)鍵績效要素從而確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，如某優(yōu)秀制造業(yè)國企的關(guān)鍵指標(biāo)可能聚焦在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、客服等方面，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)要遵循三個(gè)原則即為指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性、指標(biāo)的可操作性。

（三）設(shè)定科學(xué)化的薪酬結(jié)構(gòu)倒逼體系優(yōu)化

薪酬方案是激發(fā)和引導(dǎo)員工行為的工具。薪酬激勵(lì)體系不僅關(guān)乎員工滿意度與績效水平，更是關(guān)乎企業(yè)未來。如何設(shè)定具有激勵(lì)性的薪酬體系呢？一是全面性。一個(gè)全面的薪酬體系理應(yīng)包括固定薪酬、可變薪酬、非貨幣性薪酬，固定薪酬用于保障員工基本生活，可變薪酬是針對員工績效高低進(jìn)行上下調(diào)節(jié)的工具，非貨幣性薪酬則用于彌補(bǔ)貨幣薪酬的不足，可以給予員工精神層面的滿足。二是公平性。組織中的每個(gè)個(gè)體都會(huì)進(jìn)行橫向或縱向比較，得出一個(gè)付出回報(bào)率從而調(diào)整自己的行為，如果他認(rèn)為自己的付出是值得的在接下來的工作中則會(huì)付出更多的努力，如果他認(rèn)為自己的行為沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，可能會(huì)降低工作積極性與效率。三是激勵(lì)性。激勵(lì)性的本質(zhì)為拉開員工之間的薪酬差距，并使不同績效的員工在心理上能覺察到這個(gè)差距并產(chǎn)生激勵(lì)作用，對于績效好的員工要通過激勵(lì)對其行為進(jìn)行正強(qiáng)化，對于業(yè)績差的給予一定的懲罰讓員工意識到只有改善行為、提升績效才能獲得更好回報(bào)。所以一個(gè)科學(xué)的薪酬體系一定是能夠?qū)T工發(fā)揮正向引導(dǎo)作用的體系。

三、結(jié)束語

綜上所述，績效管理能否成功的關(guān)鍵在于是否能建立一套符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需求、激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力的績效管理體系，這套體系必須因地制宜，基于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、崗位任職需求、可量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)、流暢的績效溝通與績效反饋、正向激勵(lì)的薪酬體系，最終提升績效管理體系實(shí)際效果，進(jìn)而提升國企績效管理水平，促使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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