從財務管理和稅務管理角度談如何推進業財融合

陳增帥

摘 要：一個企業中財務部門和業務部門都同時為企業創造價值，可實際工作中財務部門總是受到詬病，與業務部門時常產生各種矛盾，不僅造成財務數據與業務數據不同步、不準確，甚至兩個部門互不通氣、互相掐架。究其原因，財務部門通常作為風控的一環為了合規而合規，為了制度而制度，沒有考慮合規和制度到底是為了什么，合規和制度說到底是為企業創造價值這一目標服務;業務部門為了銷售而銷售，但是不考慮資金回收的風險、速度、對企業資金的影響及同等資金收益的大小，銷售說到底也是圍繞為企業創造價值這一目標服務。本文從財務管理和稅務管理兩個角度，結合所在單位業務開展情況探討如何推進業財融合。

關鍵詞：財務管理? 業財融合? 稅務管理

一、什么是業財融合

業財融合，即業財一體化，是將業務經驗與財務管理相融合，它要求財務人員扮演決策者，既要掌握財務目標，也要了解企業運作狀況，為業務提供有效數據支撐，從而創造價值。

二、建立業財融合的思維

華為任正非說過：財務必須要有進步的信念，渴望提升自己的動力，一個稱職的CFO可以隨時接任CEO。財務干部要懂些業務，業務干部要知曉財務管理，有序開展財經和業務干部的互換和通融，財務要懂業務，業務要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極的進攻中實現穩健的經營目標。

財務人應走出原本的辦公崗位，主動介入到業務中去，參與到企業的未來規劃中，從而實現財務轉型。一個具有高附加值的財務人應該深入到業務中，配合企業高層，根據企業戰略部署，聯合業務部門和相關職能部門，為企業提供服務與保障。

另外，財務部門與業務部門的矛盾中，除財務部門的原因外，業務部門也有原因，有些道理在財務部門，有些道理在業務部門，財務部門要培養整個企業的財務思維和知識，業務部門也要提高自身的積極主動性。

三、財務管理角度看業財融合如何創造價值

業務模式如何設計，以貿易業務為例，是純現匯模式、還是銀行承兌模式、還是現匯+銀行承兌模式？銀行承兌是3個月還是6個月？回款周期是1個月還是3個月？這就涉及資金成本、周轉率等問題。業務部門更了解業務開展情況，財務部門更了解和關注財務指標，因此，有沒有更好的業務模式，需要業務部門和財務部門聯合一起開動腦筋。下面介紹一個本人所在集團開展業財融合的典型案例。

簡單的貿易模式是只有買賣雙方，甲公司付款給乙公司，乙公司發貨給甲公司。而我們開展的業務為貿易業務加票據貼現，引入了第三方銀行。以我所屬的集團為例，下屬A公司自2019年4月份開展液化石油氣貿易業務，原本的業務模式為向上游客戶支付現匯采購貨物，轉手銷售給下游客戶收回現匯，采用背靠背的方式只賺取中間價差。但是經過財務部門研究后，設計了另一種方案：將原本支付給上游客戶的貨款存入銀行，作為結構性存款的保證金，向上游客戶開具銀行承兌，同時與銀行方和上游客戶約定，開出承兌后立即貼現，貼現手續費由A公司承擔。按照此模式，上游客戶一分不少的收到了本應收到的貨款，而A公司結構性存款的利息收入約為3.8%，承擔的貼現手續費僅為3.3%-3.4%，除正常的貿易價差外，額外產生0.4%-0.5%的收益。這個業務是在正常貿易基礎上，即使不做票據貼現，業務也是要正常開展的，資金也是要正常支付的，但是結合了票據貼現后額外產生了可觀的收益，最高的時候達0.7%，也就是1個億額度一年產生約50-70萬利差。

另外，目前銀行貸款條件越來越苛刻，銀行有時會提出補償性余額（按照一定比例保持最低存款余額）等條件，會增加企業借款的有效年利率，結合上述業務存入結構性存款，也有利于維持與銀行的關系，便于貸款的發放。

通過這個案例說明，如果財務部門不了解業務模式，業務部門不關注利率市場變化，單純依靠財務部門或業務部門，產生不了1+1>2效果。因此，財務部門應該在業務部門有需要的時候，參與到業務決策，為業務提供有效的數據支撐，這是財務能提供給業務的價值;同時，財務用數據對業務結果進行量化，為業務提供有效的反饋，這也是財務的價值。

四、稅務管理角度看業財融合如何規避風險

有些單位業務部門可能存在為了吸引客戶保持關系而提前或滯后開具發票、上游客戶未開具發票而不給下游客戶開具發票等情況，為什么有些發票不能開，為什么有些發票不能現在開，為什么有些發票不能這樣開，不開發票是不是就可以不交稅，上述問題歸根結底是財務部門與業務部門缺乏有效溝通、對稅法了解不夠深入，稅務風險意識不強。

到底應不應該提前或延后，在稅務局的角度就應該嚴格按照稅法辦事，但是在企業的角度的話，建議還是要考慮與客戶的關系、市場地位等因素。提前開，如果企業沒有足夠的留抵稅額的話，就意味著要提前交稅，稅務局肯定是不禁止的，如果有足夠的留抵稅額由能夠維持與客戶的關系或者帶來更多的業務，提前開也不是未嘗不可。再說延后開，納稅義務延后，稅務局肯定是不允許的，那就要看你做的業務是不是一錘子買賣或者掙的錢夠不夠后面稅務局查到需要補交的罰款和滯納金。因此，業務部門必須對稅法規定有所了解，要不然最后到財務端又成麻煩。

自A公司開展貿易業務以來，財務部門與業務部門之間也產生過一些分歧。但是，隨著業務的開展及兩部門的溝通與協調，財務部門與業務部門一起制定公司的業務制度和業務流程，特別是財務部門介入合同簽訂的前期審核，對資金需求、貨物交接方式、交貨地點、貨權轉移時間、運輸方式、發票開具、利潤情況等有了整體把握，把傳統財務提升到業務前端，與業務并駕齊驅，甚至走到業務的前面，將稅務風險控制在合同簽訂以前，同時與業務部門加強業務進行中的過程控制，把財務管控的價值體現出來。

五、技術的支持

業財融合的實施需要統一的業務流程。財務部門與業務部門協商，在滿足雙方需求的基礎上，把業務處理流程規范化、標準化，將原來線下處理的流程搬到線上，把涉及到的業務數據都保存在系統中，以后想看什么數據，直接在數據庫中查看。以A公司目前使用的企業微信為例，合同的審核、簽訂、蓋章直接在企業微信審批，業務部門在草擬合同后，由法務部門和財務部門審核后再簽訂蓋章，通過軟件的運用降低了部門間的溝通成本，將風險控制在了業務前端。

六、結束語

業財融合已經成為企業應對激烈競爭、提高管理水平和決策水平、提高資源使用效率的重要手段。但是，業財融合也是一個復雜的融合過程，不可能所有的環節都一步到位，除了需要企業管理層自上而下的從資金、資源、技術等方面全方位的支持外，企業還需要根據重要性、必要性和緊迫性，確定需要融合的重點業務領域，集中精力和優勢資源推進重點領域業財融合落地，待掌握了成熟的經驗后，再逐步向企業其他業務領域推進，最終實現全面的業財融合。

參考文獻

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