關于加強地方國企頂層設計的思考

吳修平

【摘要】進入新時代，地方國有企業要適應新形勢，首要的任務是解決“三會”（黨委會、董事會、經理會）有機嵌合這個核心問題，圍繞組織、制度、效能三個關鍵因素做好頂層設計，才能從原則方向上把國企優勢與市場機制有機結合，促進國有資本的保值增值。本人用多年招商選資了解眾多企業的經歷，試以完全競爭類地方國企為例，闡釋一管之見。

【關鍵詞】組織優化? 制度強化? 效能提升

一、推進“三會”嵌合，優化組織設計

對于地方國企而言，目前存在的實踐誤區主要有：一是黨委會作用不突出、不全面。一些黨委會只注重學習傳達上級黨委政府方針政策和會議精神，真正開展“三重一大”事項研究較少或不充分，即使有也只是“過程序”或“擔擔子”，黨委“把方向、管大局、保落實”的作用落實上有較大偏差。二是治理邊界搞不準，也難搞準。對“三會”的理解和執行一知半解，實踐中“三會”成員雖然交叉任職，但推諉扯皮不斷，國企關系復雜人浮于事等弊病久治不愈。三是人與事分離，經營與管理“兩張皮”。不少地方國企高層治理觀念還停留在“廠長經理負責制”階段，黨委會政治化、董事會程序化，經理層以事務為中心，往往“見事不見人”，容易造成“企業經理人控制”現象。之所以出現以上現象，主要原因是決策層沒有考慮到地方國企規模不大、產業布局不廣等特點，不少企業機械套用了現代企業“三會”治理模式或者模仿特大型央企的治理模式，造成了治理的不經濟或者說“三會”有機嵌合理論和實踐的困惑。

筆者認為，在信息化、智能化的新形勢下，國企治理減層級、加幅度、提效能迫在眉睫。建議總部（一級）公司以確定企業愿景、使命目標和發展戰略為主，重在把方向、管大局、保落實，保證黨委政府方針政策在決策部署上全面貫徹;子分（二級或三級）公司重點把控業務戰略和職能戰略的實施，強烈建議多采取混合所有制形式開展生產經營，把國企優勢與市場靈活機制相結合，形成有國企特色、有生機活力的“條塊結合矩陣式”組織模式，以發展的成效檢驗黨委政府方針政策的落實。對完全市場競爭的房地產類國企來說，總部（一級）公司應該圍繞國家房地產業的定位，圍繞地方政府的目標要求和產業導向，努力體現地方國企的競爭力和影響力;二級公司作為項目單元發展主體，采取混合所有制生產經營，既能充分利用國企的優勢，又能利用“混合”經營的靈活性，在市場競爭中發揮出更大的合力。這種混合經營機制，在先發地區的國企實踐中已經碩果累累。

二、“實”與“虛”結合，強化戰略管控

“實”主要指具體事務，從外在形態上講，主要表現為人財物、產供銷等事項，一般追求的是“當日事當日畢”。以房地產公司為例，主要表現在籌資、拿地、設計、招標、施工管理、成本控制、銷售服務、物業管理等等。“虛”是指建立在處理事務、解決問題基礎上的總結提高，長期堅持就形成了適合企業的制度體系，自覺做到了用制度管人管事、管長遠。特別在當前快節奏的新形勢下，企業面臨的新情況、新問題層出不窮，這種學習、研究、總結、提高的“虛功”，形成的“微心得、微改進、微創新”特別重要。按照美籍經濟學家熊彼特的創新理論，這些“虛功”蘊涵了產品創新、工藝創新、市場創新、資源配置創新和組織創新，實際上是企業的持續發展的內在源動力。

企業的各級管理者，要在督促下級“實功”做實做精的基礎上，立足主崗、兼顧副崗，練好“虛功”當好教練。尤其是完全競爭類國企高級管理者，不能只圍著上級“指揮棒”轉，為完成年度目標沉迷于事務，忽略發展戰略和市場機遇。以房地產行業為例，按照企業發展階段理論，已經或者正在進入成熟期，創新發展或轉型發展勢在必行。如果還是堅持單純的“拍地—升值—賣房”的盈利模式，既無法體現國企優勢，也容易被市場淘汰。筆者認為，戰略選擇只有三種：一是實行縱向一體化，向后延伸到房地產的規劃設計、材料供應、總包施工等領域，如綠地集團、廈門建發集團;向前延伸到房地產的銷售、服務等領域，如鏈家、貝殼找房等O2O型企業。二是實行同心多元化戰略，以“房子”為圓心，結合地方產業優勢，在智能化、智慧生活、康養社區等多元化戰略上求突破。三是實行并購重組或建立聯盟。為提高地方國企市場競爭力，以資產證券化為手段，集中優勢實行并購重組是保持國有資本保值增值的好路徑。作為企業自身也可以通過產品聯盟、營銷聯盟、產業聯盟、技術聯盟等形式，以契約合作制做大做強。

三、人與事融合，狠抓黨建提效能

按照企業管理比較一致的觀點，企業文化一般依次包括物質層、制度層和精神層三個層次內容，特別是精神層和制度層是企業的靈魂和核心，是推動企業發展的不竭動力。通俗的地講，企業文化就是企業的做事習慣，在很多企業特別是非公企業，表現為老板文化，體現企業家精神和風格。對于國有企業來說，黨的建設包括政治、思想、組織、作風、紀律和制度建設六個方面，是國有企業的“根”和“魂”，是我國國有企業的獨特優勢。國有企業必須始終堅持“姓黨”，這絕不動搖，也絕不含糊。以上論斷充分表明，國有企業黨建與文化在精神、制度層面的地位、性質和內涵是一致的，都是管人與理事融合、經濟事務與思想文化的相結合。企業文化作為一個舶來品，可能更適應于非公企業，對于國企來說，企業黨建不僅是企業文化的核心部分，更是企業文化的指明燈、方向盤。因此至少可以說，國有企業黨的建設是中國特色的國有企業高級管理學。

對于國有企業黨建（文化）進程中的這些問題，已經嚴重影響了國有企業應有的效能和競爭力。筆者認為作為國有企業相比較非公企業，需要承擔更多的社會責任，只有也只能通過企業黨建引領，打造適應市場經濟的國企文化，才能治理企業發展中的“慢性病”、“軟骨病”，全面持久地提升國有企業的治理效能，更好地形成“黨建促企建、企建助黨建”的良性循環，從而助力國有企業基業長青持續發展。

四、結語

隨著改革開放的深入，地方國有企業的改革實踐也進入了深水區，地方國企既不能照搬照抄西方市場主導型公司治理模式，也無法完全參照中央企業多層級、大跨度的管理模式，而應結合地方國企實際，以黨的建設為核心，整合治理主體的合力，形成中國特色的國有企業管理模式，才能有力推進組織、制度和效能建設。特別是主業為房地產的完全競爭類國企，更要積極順應房地產行業進入精益化時代的趨勢，用公司治理的成果促進房地產企業創新發展、綠色發展，保障國企改革發展的大業行穩致遠。