新產品的正確打開方式

企業推新產品不僅要有全局思維，還應當有終局思維。

與企業家溝通的時候，我的第一個問題往往是“你的產品是否符合競爭要求？”

在全要素競爭時代，產品是第一競爭要素。在產品體系中，新產品又扮演著舉足輕重的作用。一方面，任何產品都有生命周期，一旦現有產品進入衰退期，企業未來可能會遇到增長的天花板。另一方面，外部環境變化，若企業不調整既定戰略，很可能面臨刻舟求劍的窘境。而戰略的調整往往會落地到新產品上。

盡管新產品具有戰略意義，但其上市卻成為風險最高的商業活動之一。統計顯示：新品失敗率高達95%。企業推新品，稍有不慎就會陷入“創新的陷阱”。

新產品失敗主要有三大原因：第一，企業沒能厘清局部和整體之間的關系，“預設戰場”選擇錯誤。第二，片面追求短期銷量，但長期卻透支了品牌勢能。第三，片面追求特性，忽視共性，陷入“為差異化而差異化”的泥潭。需要牢記的是，產品創新不是從0 到1，而是10000 到100001 的事情。從共性、特性兩個維度思考問題，才能最大程度降低失敗風險。

那么，什么才是企業推新產品正確的打開方式呢？

做好新產品應遵循三大原則。新品應該遵循三大原則：1.應有利于贏得競爭或者取得相對競爭對手的優勢，應與公司的總體競爭戰略相契合，否則毫無意義。2.新產品不僅有利于獲取流量，還有助于積累品牌勢能。3.具體還要把握好13個七寸，堅持結果導向。三大原則的底層邏輯是：用動態、全局、長期、七寸的思想看待新產品問題，抓住新品上市的主要矛盾。

具體而言，三大原則落地到實際操作層面，企業應該做好哪些具體動作呢？

基于全局思考：厘清內線戰場和外線戰場。首先，要對企業競爭全局進行分析，厘清內線戰場和外線戰場，為新產品找到“預設戰場”。一般而言，企業推新產品應該高度關注外線戰場中的內線戰場，這里往往孕育著機會。

以今麥郎為例,其內線戰場是方便面市場，在這里，康師傅、統一的優勢地位短期難以改變。礦泉水、飲料市場為外線戰場。基于上述分析，今麥郎最終選擇了飲料市場作為新產品的“預設戰場”，并推出締茶。

善于通過借勢獲取勢能。對新產品而言，勢能的來源一般不外乎兩個：一是將自身物理層面的優勢轉化為消費者心智中的認知優勢，既能凸顯自身的優勢，又能否定競爭對手；二是吸收競爭對手的勢能。締茶選擇紅茶這個預設戰場，就可以較好地吸收競爭對手康師傅、統一紅茶的勢能。疫情期間，締茶甫一上市，就用1個月的時間創造了1.8億元回款的奇跡。

把握好人群“七寸”。新品往往面臨資源約束，想在短時間觸達所有潛在顧客是不可能的。這時，抓好競爭性人群這個“七寸”，把握合理的節奏就很重要。典型的競爭性人群應當包括對手、同行、供應商、行業從業者、高勢能顧客。

冬天是火鍋的旺季，海底撈卻選擇在夏天開業，其最大的好處是可以篩選出真正偏愛火鍋的人，屏蔽非適宜顧客。青島品牌船歌魚水餃在拓展北京市場的時候，精準找到了競爭性人群——在北京的青島人，并通過“社群運營、情感、粉絲、UGC 內容營銷”等方式，在短時間內提升了船歌魚水餃的曝光度，叩開了北京市場大門。

如果新品無法贏得競爭性人群的青睞，輕則“長不大”，最終成為鈍化品牌，重則折戟沉沙，徹底退出市場。九龍齋的定位與競爭性人群的已有認知產生了沖突，最終變成了一個鈍化的品牌，至今仍徘徊在1 個億的規模。

重視B端，新產品尤其應重視新興渠道。對產品而言，2B營銷的重要性怎么強調也不為過，回頭客食品小芙樂等新品就在經營B端的過程中嘗到了甜頭。

新品在開展2B 營銷時，深耕傳統渠道的同時，還應當高度重視新渠道。汽車行業已經進入一個重要的新老渠道的交疊期。特斯拉在銷售網絡中徹底放棄了傳統的4S 店，開創性地采用體驗店+網絡直銷的新型渠道。這是一個非常重要的渠道演變趨勢。

善于用視覺改變行業格局。在茶葉行業，小罐茶通過視覺創新，在“有品類、無品牌”的茶葉行業脫穎而出。在潤滑油行業，零公里率先推出金屬瓶潤滑油，實現了業績增長。

把握節奏，全局思維謀當下。新產品不僅要有全局思維，還應當有終局思維，避免“營銷短視癥”。在奢侈品行業鮮有中國本土國際大牌的一個重要原因是：在品牌創建的早期，銷量增長和品牌勢能之間往往呈現非平衡增長的關系。企業家往往不自覺地將資源向流量傾斜，長期來看，勢能塑造才是競爭的主要矛盾。

不謀萬世者，不足謀一時。