打造企業敏捷性

Nicholas D. Evans 沈建苗

顛覆、破壞（先是數字化顛覆，現在是疫情之后的業務破壞）已成為常態，而不是例外，因此眼下成為企業組織重新評估其數字化轉型戰略以及核心競爭力和能力的關鍵時期。

雖然轉型常常被認為是一次性改變，但這個過程從來不會真正結束，企業組織需要打造讓自己可以持續轉型的能力。擁有這種固有敏捷性的組織會對變化做出更快速的反應，已經擁有快速走向下一個障礙或下一個終點線的適應能力——類似百米短跑中第一個起跑，甚至一開始就比別人領先幾米。

確保企業敏捷性不僅可以加快數字化轉型進程，還可以加快其他許多新的進程。因此，不應將企業敏捷性認為僅僅是數字化轉型戰略的子集，而是本身就是至關重要的業務戰略。

實際的企業敏捷性

企業敏捷性不是光靠云優先戰略或靈活的員工隊伍戰略來實現的，而是通過涵蓋企業的業務和操作模式、流程、產品及服務的一套精心計劃的整體方法來實現的。以下是幾個例子：

敏捷的商業模式——平臺的商業模式本質上是敏捷的，因為它們依靠外部生產者和消費者來提供實際的（實物或數字）產品、服務和社會貨幣，支持迅速發展和改變生態系統。舉例來說，蘋果在運營應用程序商店時沒必要做任何繁重的工作。新的應用程序提供方只需添加應用程序，平臺就會經歷良性的增長周期——更多的應用程序吸引更多的買家，而更多的買家吸引更多的應用程序。這種“無許可的創新”能夠使摩擦最小化，參與者可以在平臺上自由創新，從而夯實平臺的價值主張。

敏捷的操作模式——當操作模式能感知和響應外部刺激，并迅速重新配置操作程序時，它們本質上是敏捷的。在開發風險響應咨詢系統的3個步驟中，我談到了針對企業的PANDCON（即面向新冠疫情的DEFCON）如何幫助企業組織確定可迅速采取的一系列預先配置的操作程序，以便根據需要應對新冠疫情。這不僅僅是一個風險咨詢系統，也是一個機會咨詢系統，讓企業可以在每個階段實現創收和機會最大化，無論業務破壞勢頭正猛，還是在增強或減弱。

敏捷的流程——流程可以被軟件挖掘、被軟件定義時，就獲得了敏捷性。流程挖掘之類的技術可以改進流程監控和優化，并幫助企業了解流程運作情況，以及哪里可以進行改變。關鍵流程績效指標（KPPI）表明了到底在哪些方面可以改進和優化流程。比如說，流程挖掘幫助漢莎航空公司將客機維護工作的延誤減少了15%。

敏捷的商務——當你可以根據每一種情形來動態定價、個性化和銷售你的產品時，交易就獲得了敏捷性。人工智能在這方面扮演著越來越重要的角色，充當嵌入式智能，利用個性化的動態價格計算幫助指導商務決策和產品促銷。比如說，一家《財富》50強科技公司通過更高效的報價流程和智能化的數據驅動定價，獲得了4億美元的增量收入。在客戶服務方面，敏捷性體現在從智能虛擬代理動態切換到人工客戶服務代理，以及通過聊天提高銷售轉化率。通過區塊鏈實現的智能合約為智能商務帶來了更多的可能性。

敏捷的產品和服務——如果數字化服務可以根據需求進行增減，可以隨時加以設計、部署、管理和維護，它們本質上就是敏捷的。基本要素是云計算和DevOps之類的方法，但你也可以探究創新的技術，結合靈活性及/或應對變化的彈性。比如說，NetFlix以混沌測試聞名，這種測試確保開發人員“在服務不可靠和意外停機的一種環境中不斷作業”。當實體產品含有模塊化設計等元素時，它們本質上是敏捷的。例子數不勝數，從模塊化手機、數據中心到自動駕駛汽車，不一而足。

雖然這些例子本身很有說服力，但如果統一加以觀察和分析，你會開始看到敏捷企業的力量和發展前景，以及在整個企業組織打造固有敏捷性和適應性的好處。

當然，技術在這種固有敏捷性方面扮演著重要角色，這是CIO們應該與其他高管緊密合作、設想業務前景的另一個關鍵原因。現在CIO運用數字化轉型這項支持性技術為敏捷企業挖掘發展前景顯得至關重要，而不僅僅為數字化轉型項目提供技術基礎。現在是時候停止單純的轉型，應開始將其融入整體設計。

本文作者Nicholas D. Evans著有《駕馭數字化企業》（Mastering Digital Business，BCS出版）一書。他是Innovators360和Thinkers360的創辦人，曾入圍《Computerworld》評出的2009年杰出的100名IT領導人。

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https：//www.cio.com/article/3572321/building-enterprise-agility.html