化工倉儲企業班組工分制的量化考核管理

李巖 史先召 孫承莉 馬玲玲 張蓓(江蘇海企化工倉儲股份有限公司，江蘇 泰州 225300)

0 引言

化工倉儲企業主要是為化工生產企業提供倉儲物流服務，在化工產業鏈中起著承上啟下的作用。化工倉儲企業屬于生產性服務業，以群體作業、工作時間連續作業為主，存在著員工個人工作難以準確量化、“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”、蹲班熬點等下班等問題，嚴重影響了企業勞動效率。因此，尋找一種科學高效、符合化工倉儲企業生產實際的績效考核方式，充分激發員工的工作積極性，顯得尤為必要和迫切。

1 化工倉儲企業績效考核面臨的問題

量化考核指標的制定涉及因素多。化工倉儲企業的工作內容復雜多樣，一線生產部門制定量化考核標準時應考慮生產作業的各個環節、工作的難易程度、安全環保壓力、突發狀況等因素。

考核者的素質決定績效考核的質量。考核工作從日常紀律到工作量的計算、理論考試、實踐考試、民主測評等，既費時，又費力。績效量化考核的成功與否在很大程度上取決于一線考核者的素質。

對企業思想政治工作提出了更高的要求。績效量化考核結果排序公布，可能會引起個別員工情緒的不穩定，需要及時做好員工的思想政治工作，化解消極情緒。

2 化工倉儲企業績效考核管理的總體思路

細化崗位職級。以生產性倉儲服務企業為例，將企業員工崗位細分為若干個職務等級，每個崗位均有相應的晉升通道。

制定崗位工作標準。結合班組實際，規范每個崗位的工作標準化流程，讓所有的工作都有據可依、有章可查。

量化工分制績效考核標準。把整個工藝流程細化為數十項操作單元，然后根據各單元技術難度、勞動強度、責任大小、工作量大小等要素確定對應工分；單項任務完成得較好，則按照規定獲得該項工分；單項任務完成得不好或沒有完成，則不給予工分或者扣罰工分。

統一績效考核評分標準。將通用考核指標(勞動紀律、環境衛生、班組建設、安全生產等)，專業技能考核指標(裝卸車作業、清洗作業、裝卸船作業等)細化成若干條款，折算成分，再按分值考核到人。

確定績效考核激勵方法。明確工分制的考核工資計算方法，將工分與績效考核工資直接掛鉤。

3 具體操作實例

具體操作實例主要是介紹某化工倉儲碼頭公司“化工倉儲企業班組工分制量化考核管理”項目的實施。

按照“個人分工兼顧整體工作”的原則，企業結合自身生產經營特點，在充分征求員工意見、內部試點的基礎上，以點帶面，所有工作責任到人、量化到分，對員工工作進行“全員、全過程”績效考核。企業要對各部室的考核過程進行抽查和評審。

(1)細化崗位級別體系。企業對所有崗位進行歸類分析，創建了十六級崗位薪資體系，全面推行“以崗定薪、績效掛鉤”為主要內容的薪酬分配制度改革和競聘上崗機制。十六級崗位薪資體系的建立原則：一是收入必須最大程度反映工作量，二是工資分配傾向一線。為此企業按照一線、次一線和管理性質將所有崗位劃分為十六個工資等級，并對各個級別的工資收入進行嚴格規定，特別加大考核工資的比例，以保證員工工資跟工作量緊密結合。企業細化崗位級別(如普通巡檢分為一級、二級和基層；內勤分為主辦、主管和基層)，對過去模棱兩可的職位進行界定并納入工資等級，如工程技術員、助理技術員。

(2)制定崗位工作標準。崗位職責是績效考核評價指標制定的重要依據。企業建立了《員工績效考核細則》，將各崗位目標責任書分解成為每個崗位的考核標準，制定出員工的量化工作指標。企業把整個工藝流程細化為數十項操作單元，根據各操作單元技術難度、勞動強度、責任大小、工作量大小等要素確定對應的工分分值，并對評分指標進行不斷改進。企業制定了《工作量化單》，對員工日常工作進行詳細記錄。

(3)量化考核計算方法

①一線操作崗位考核辦法。一線操作員工考核工資由該名員工當月實際所得分值對比當月平均工作量(以分數計算)，由《員工工作量化考核辦法》中計算得出。

分值：由班長對操作工現場的每一項作業按照《工作量化評分標準》進行打分；涉及到多人作業的作業內容，分值由班長按照每人的實際工作情況分別給出。每日的分值由調度室審核、月末統計。

當月人均基本工作量：生產部門所有員工現場當月的實際工作量除以所有員工人數得出的平均值(以分數計算)。

計算方法：根據對數月工作量的統計，員工每月操作平均得分為2300分(該分數為試點運營中得出的平均值)；完成當月人均基本工作量的員工，其考核工資數=基本考核工資。

超出當月人均基本工作量的考核工資=基本考核工資+(超出當月人均基本工作量的工作量/當月人均基本工作量)×加權系數1.8×基本考核工資。

未達到當月人均基本工作量的考核工資數=基本考核工資-(低于當月人均基本工作量的工作量/當月人均基本工作量)×加權系數1.8×基本考核工資。

當月工作量總分位列前五名的員工，將被授予當月勞動之星，企業分別給予600元、500元、400元、300元、200元、100元的嘉獎。

班組考核：按照小組總分評比，工作量位于各班組之首的，該班組將被授予優秀班組，企業給予班組長500元獎勵。

②一線技術安全崗位考核辦法。技術類、安全類崗位的考核辦法與操作崗位一致，但由于兩部門工作性質的差別，所采用的《員工工作量化考核辦法》不同，因此需先將機修與巡檢崗位得分轉化為與操作部門一致的得分。

轉化平均得分=(1-(2300-操作部門當月均分)×與操作部門相關系數/2300)×2300。

個人轉化得分=(轉化平均得分/原部門均分)×個人原得分。

個人工資=(個人轉化得分/2300)×考核工資基數。

(4)配套的定性考核體系建設。實踐證明，量化不是萬能的，不應該有百分之百的量化考核：能夠量化的工作不量化是公司管理者的失職，但是不能量化的工作絕對不能量化，迷信數字也同樣意味著管理者的失職。全面的量化會使企業的日常經營活動變得扭曲，對企業的可持續發展造成不良影響。企業管理者應綜合利用量化考核、文化熏陶、制度保障、績效考核、崗位晉升等綜合性手段，來推進企業考核體系的健康有序實施。

①面向基層員工的年度績效考核。每年年底，企業以員工個人工作表現為基本評價依據，以部(室)考評為主要績效考核依據，堅持“德才兼備、以德為先”的用人原則，正確評價員工一年來的工作績效，為員工晉升、薪酬待遇、崗位調配、年度獎懲等提供依據。年度績效考核活動將員工每月的量化考核綜合得分作為重要參考，從員工個人思想品德、工作態度、工作技能、工作成效四個方面對員工一年來的工作進行綜合考核。企業根據績效考核結果決定被考核人是否在現有崗位級別的基礎上晉升一個等級、是否維持原崗位、是否在現有崗位級別的基礎上下調一個等級或是否辭退被考核人。

②面向管理骨干的崗位公開競聘。崗位公開競聘主要是針對管理骨干進行，每年年底舉行一次，讓管理骨干有明確的目標可趕、有更高的崗位可競。競聘活動的評委應以公司管理骨干和職工代表組成，根據競聘人員自我陳述過程中所展現的德、能、勤、績等情況進行客觀、公正、準確的打分考核，打分成績采取加權平均的方法確定，并根據得分多少為序確定競聘人員。為了充分體現員工民主權利，企業可以將職工代表的評分權重設為50%以上，以保證競聘結果的公平、公正。企業可以通過崗位競聘人員的工作陳述、現場答辯等，深入全面了解員工一年來的成長狀況，為公司選人用人提供最有效的參考依據。企業把崗位競聘與十六級崗位體系有機結合起來，建立“能者上、庸者下”的用人競爭機制和風險機制，實行一年一競、一年一聘，努力營造“想做事的給舞臺、做成事的給待遇”的選人用人氛圍。

(5)具體成效。該績效考核體系從2016年開始在該企業具體實施應用。企業2016—2019年的從業人員勞動生產效率指標經過跟蹤統計，具體如表1所示。

表1 2016—2019年企業勞動生產效率

從表1可以看出：該企業在從業人數逐年減少的情況下實現了管理效率的穩步提升，人均貨物周轉量從1.23萬噸/人增長到1.89萬噸/人，管理效益顯著。該企業2016—2019年的營業收入、利潤、納稅都實現了穩步增長，人均產值從43.57萬元增長到70.07萬元，人均納稅從5.67萬元增長到9.48萬元，人均創利從1.736萬元增長到17.88萬元，增長了10.3倍。

4 結語

在推進績效考核體系過程中，企業應注重定量考核與定性考核的有機統一，把定量考核中的員工分數作為員工晉升、崗位調配、年度獎懲的重要參照依據，在公司年度績效考核、崗位競聘等制度中予以明確，并堅決貫徹執行。同時注重企業文化在整個管理體系中的作用，讓企業文化成為量化績效考核管理體系的有益補充，努力建立起以目標為導向、持續改進的良性循環體系。