國有醫療器械流通企業投后管理問題及建議

杜志新

[摘 要] 在醫療器械行業整合加速的背景下，國有醫療器械流通企業擔當了行業整合的主力軍。文章闡述了國有醫療器械流通企業在股權投后管理中存在的管理缺位、偏離投資目的、資源整合和文化融合難等問題，并嘗試結合實踐提出相應的解決建議，以期為國有醫療器械流通企業完善投后管理體系、降低并購風險提供有效參考。

[關鍵詞] 醫療器械流通企業；投后管理；改革

中圖分類號：F203 文獻標識碼：A

隨著“十三五”醫改的貫徹實施，我國醫療器械行業面臨變革，尤其是“兩票制”“營改增”“金稅三”“行業整風”等政策的推行，合規化和集中化成了行業主流政策導向，醫療器械行業整合逐漸加速。在醫療器械流通領域，集中化進展更為明顯，隨著各地耗材兩票制不斷試點推行，對流通企業的要求越來越高，大多數企業面臨淘汰出局的風險，醫療器械流通走向寡頭時代。國有器械流通企業尤其是中央企業、地方大型國企如國藥、華潤、上藥等企業在產業集中過程中又擔當了主力軍角色。

一、國有醫療器械流通企業投后管理存在的問題

在當前醫療器械市場環境變化和產業轉型升級的背景下，投資并購作為國有醫療器械流通企業外延式發展的重要手段作用日益凸顯。然而，隨著被并購企業的不斷加入，也給國有集團公司帶來了股權投后管理的一系列問題，主要表現在以下幾個方面。

（一）公司治理架構不健全，投后管理缺位

盡管國有集團公司在被并購企業擁有控股權，董事會、監事會成員占多數席位，但是由于醫療器械商業企業經營的特性，被并購企業的經營在并購后較長時間內通常仍由并購前的管理層負責，同時，集團公司對其任命的董事、監事授權有限，重大事項仍需要提交集團公司決策，董事會、監事會形同虛設。集團公司業務管理部門對所投企業的管理大多限于監督指導，不具體深入現場管理，各部門間缺乏協調配合，在職責不清的情況下會互相推諉扯皮，逐漸造成對被投資企業的投后管理缺位，往往被小股東或管理層控制[1]。

（二）投資目標容易偏離，戰略落實不到位

國有醫療器械流通企業在股權投資決策階段，一般會通過中介機構出具的審計報告、評估報告、并購可行性研究報告以及專家咨詢等途徑了解被投資公司的價值及信息，制定較為明確的投資目標和發展規劃。但是，由于投管分離，投資部門負責投前及投中階段，投后階段則由其他業務管理部門負責，交接容易產生脫節。同時，被投資企業加入后，又會成為集團中眾多下屬子公司中的一員。在集團設定指標時，又往往會按照集團整體要求統一考量，忽略投資決策時對被投資企業設定的差別化目標，導致最終投資目標落實不到位[2]。

（三）資源有效整合不足，增值效果不明顯

國內醫療器械商業企業的并購，更多的是追求企業規模的擴張，注重形式上對目標企業的控制，但是在產業鏈的整合、業務協同方面關注不足。其原因一方面是并購后整合目標不明確，未制定整合的可操作方案；另一方面，由于被并購方在渠道、人員團隊及產品等核心資源上不愿意放棄控制力，導致整合實施效果較差，沒有實現集團與被投資企業在供應鏈、營銷渠道、物流、客戶服務和市場、產品資源、人員等方面的整合，或未能將集團公司自身具有的資源、管理、品牌優勢嫁接到被投資公司，以此獲取經營成本的最優，控制風險，提高核心競爭能力，進而實現投資收益最大化。

（四）管理理念不一致，文化融合難

被并購的醫療器械商業公司，絕大多數是民營企業，管理方式較為粗放，內部控制薄弱，在發展過程中形成了自己的價值觀和企業管理理念。被收購后，由于國有集團對合規性管理要求較高，管理側重點、考核機制等都會與原有企業管理方式存在較大的差異，事實上相當于將被并購企業的內部管理重新排列組合，容易觸動被并購企業小股東及管理層的既有利益，小股東及管理層會與集團總部進行博弈，討價還價，甚至陽奉陰違。原有管理層和集團委派的管理人員容易發生沖突，影響業務開展。同時，業務人員也會因為自身素養不滿足新環境的要求或不適應新的管理方式而發生變動，進而造成人力資源的不穩定。

二、加強國有醫療器械流通企業投后管理的建議

（一）健全法人治理結構，明確投后管理部門

規范企業三會、經理層和黨組織的權責關系，落實董事會和管理層職權，將董事及管理層的履職與績效考評掛鉤，建立以董事會為核心的股權管理模式，充分發揮董事的主動能動性，切實履職，監督與服務并重，深入掌握企業的經營動態并在董事會層面根據股東會授權做出決策。充分發揮黨委會在企業“三重一大” （重大事項決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）決策中的作用和監事會的監督職能[3]。

明確股權投后管理部門，保證對被投資企業進行持續的目標管理，對投資協議的履行、戰略、財務、內控體系等重點事項進行跟蹤，建立跟蹤臺賬，并定期向董事會進行匯報，發現管理失控風險及時預警。

（二）建立過程業績管理體系，落實投資后評價機制

對被投資企業的盈利模式進行建模，將該企業戰略地圖納入集團業績管理系統中，集團總部實時掌握該企業在戰略實施中存在的問題，挖掘企業業績提升的空間。把業績管理的循環放入信息系統中，與財務預算管理系統、經營計劃系統結合，目標管理與過程管理相結合，提高被投資企業的信息透明度，還可以通過對下屬各子公司間的橫向比較，與外部同類企業的對標比較，更清晰地獲取決策支持信息，加強對被投資企業的過程控制、目標分析并適時指導修正。

根據投資后評價制度，完善投資閉環管理，由非投資部門牽頭，對被投企業進行期中評價及后評價，與項目決策時確定的指標進行對比，分析差別和變化原因。未達預定目標的按照投資協議進行整改，可能給國有集團企業造成嚴重危害的，采取保全措施并啟動退出機制。

（三）推動集團內資源整合，實現業務協同發展

堅持“戰略是導向、并購是手段、整合是重點、擴張發展是目的”的理念，雙方進行溝通，從股東利益最大化出發，制定切實可行的整合方案，對包括戰略、團隊、管理、品牌、文化等核心要素進行有效整合，將商業渠道打造成供應鏈整合方案的提供商，形成協同效應和經濟規模來增強競爭優勢，提高行業準入壁壘；建立集團內資源共享機制，發揮資源最大效用，降低運營成本，提升管理效率，產生1+1> 2的效果，使被投資企業有機融合到所在集團業務板塊之中，成為集團產業發展戰略中不可或缺的關鍵角色。

（四）推行職業經理人制度，做好人才儲備和考核

國有集團公司要在被并購企業中推行職業經理人聘任制度。職業經理人的來源，一是可以將被并購企業現有的股東型經營者轉換身份成為職業經理人；二是通過市場化選聘方式外部引進；三是要加強集團內部培養，以現有經營管理層轉化為主，造就并儲備一大批善于經營、敢于創新、勇于擔當的優秀職業經理人，以滿足被并購企業的管理崗位需求和輪換。

集團公司要牢固掌握被投資企業經營管理層任命、考核和權責劃分的決策權，對職業經理人考核要采取市場化方式，采用與經營業績相掛鉤的差異化薪酬體系，能上能下，合理流動。集團公司對于委派到被投資企業的管理人員，在實施管控考核的同時，要提供全方位的支持，集團業務及職能部門要提供日常業務指導，協助其解決企業經營中的難題，樹立威信，增強在被投資企業的話語權。

（五）共性與個性文化相統一，推進企業文化建設

在推動集團文化建設過程中，尊重被投資企業文化的獨特性和多樣性，堅持“一主多元，各具特色”的集團核心價值體系。在價值觀、價值理念上應當達成統一，在形象識別系統上應整齊劃一。被投資企業文化在服務于集團整體文化的基礎上，可保持自身文化特性；集團文化的建立與塑造要立足更高格局，構建從上到下的企業核心價值觀，充分體現先進性，實現向下意識形態灌輸，同時，開展豐富多樣的加強文化融合的活動，如內部刊物、戰略宣講、學習型組織建設、團隊拓展等，使被投資企業及員工了解并認可集團文化，進而自覺遵守。

投后管理在醫療器械產業集聚過程中發揮的作用至關重要。國有醫療器械流通企業只有切實做好股權投后管理，才可以減少并購后整合風險，在管理過程中產生協同效應，創造更大投資收益，實現國有資產保值增值。

參考文獻：

[1]黃曉青，李蘊娜.國企股權投資投后管理及其對策研[J].企業改革與管理，2018（14）：3，5.

[2]慕瑋.關于國有企業投資項目管理工作的探討[J].市場周刊，2015（4）：17-18.

[3]張捷.國有企業股權投資項目后評價若干問題[J].行政事業資產與財務，2016（7）：24.