現(xiàn)代醫(yī)院職能科室主任考核體系建立的實踐

尹鯤 仲田田 王炳臣

隨著現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的不斷推進，醫(yī)院內(nèi)部的管理逐步從粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，對從事日常管理的職能科室主任提出了更高的要求。而職能科室主任作為醫(yī)院中層干部是醫(yī)院人才管理的重點，如何考核職能科室主任，達到人才管理，提升組織績效的目的是十分重要的。本文以某三甲醫(yī)院職能科室主任考核體系為基礎(chǔ)進行研究，通過考核體系的設(shè)計和實施得出考核結(jié)果并將考核結(jié)果運用到管理中，從而提升職能科室主任的管理能力及提高醫(yī)院綜合管理水平。

職能科室工作性質(zhì)、任務(wù)目標的差異性，對職能科室主任考核的實踐較少且考核維度較為單一。職能科室相比醫(yī)院臨床科室來講考核難度大，考核指標難以量化，不同部門由于分管內(nèi)容不同考核標準不好制定。但是對于職能科室的考核，尤其是科主任的考核，是非常有意義且是必要的。從現(xiàn)代醫(yī)院管理角度而言，管理是生產(chǎn)力，而醫(yī)院的管理職能是通過職能科室去實現(xiàn)的。在醫(yī)院的管理中職能科室是樞紐，反映了醫(yī)院是否能夠通暢地上傳下達;職能科室是責任，反映了醫(yī)院管理能力的強弱;職能科室是鏡子，反映了醫(yī)院工作作風的好壞。

一、考核體系

1.考核范圍和原則。①考核人員范圍。考核人員范圍包含全部職能科室主任，如果被考核者任期不滿一年，不被納入考核范圍。②考核評價原則。堅持客觀、公正、公平原則;堅持年度考核與日常考核相結(jié)合原則;堅持全面考核原則。

2.指標選擇。考核指標的設(shè)計關(guān)系到整個考核評價效果及評價結(jié)果有效運用的合理性。職能科室主任與業(yè)務(wù)科室主任工作相比，具有事務(wù)性工作多、工作內(nèi)容的突發(fā)性和臨時性等特點，工作的延展性和不可量化性較高。因此，如何合理設(shè)計考核指標成為考核的重點和難點。在綜合觀察職能科室工作的特性后，通過兩個維度進行指標體系的設(shè)立，即量化考核和綜合測評，并對兩個維度賦予不同的權(quán)重。①量化考核。量化考核是指將可量化的指標通過月度考核結(jié)果匯總得出年度平均量化考核結(jié)果，并按照30%的權(quán)重計入年度考核中。量化考核維度包括科室內(nèi)部運行、日常工作管理、質(zhì)量安全與運行指標、部門間協(xié)作、成本控制、指令性任務(wù)完成、醫(yī)德醫(yī)風和精神文明建設(shè)、科室專項工作。另設(shè)置加分項，如果當月具有創(chuàng)新性開展工作，重大應(yīng)急事件預警處理到位，出色完成指令性任務(wù)或獲得省級以上行政部門表彰等事項可獲得額外加分。可量化的每項考核內(nèi)容均包含具體的完成內(nèi)容和標準，考核者為醫(yī)院質(zhì)量管理部門和相應(yīng)職能分管科室。②綜合測評。年度綜合測評采用定性指標的考核方法，全面績效考核方法是通過被考核人的上級、平級、下級和服務(wù)的客戶來獲取有效的考核評價信息，從而區(qū)別于被考核者個人的評價，進而通過綜合分析各方面意見，明確被考核者的表現(xiàn)，并將考核結(jié)果運用于被考核者的績效改進中，最終使被考核者明確自己的長處和短處，達到提高績效的目的。本文中全面績效考核指標設(shè)立五個維度，分別為管理能力和工作激情、大局意識和執(zhí)行力、創(chuàng)新意識和奉獻精神、團對建設(shè)和協(xié)作能力、廉潔自律意識。考核者分別為其中上級為院領(lǐng)導，平級為職能科室主任，下級為支部及科室同事，服務(wù)的客戶為業(yè)務(wù)科室管理者代表和職工代表。

3.考核模型。考核指標的設(shè)立，確定了考核的具體內(nèi)容，建立了考核的路徑，考核路徑的確立形成了考核體系的模型。考核體系的建立，明確了考核的方向和維度。量化考核通過質(zhì)量監(jiān)督部門逐月進行，綜合測評則在年末由人力資源部組織進行。綜合測評是被考核者通過述職演講的形式，陳述本年度工作完成情況和取得的成績，存在的不足，以及下一年度的主要工作思路，述職完畢后由考核者進行打分。（年度考核采用360度考核方法，上級為院領(lǐng)導（50%），平級為職能科室主任（20%）和職工代表（5%），考核分數(shù)為100分。

二、研究結(jié)果分析

1.描述性分析。本模型的測評對象共計23人，對數(shù)據(jù)進行描述性統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，各科室量化考核分數(shù)間差異較小，各科室量化考核分數(shù)均值為29.16分，與最大之間差別0.82分。通過量化考核的描述性統(tǒng)計分析，可以得出日常工作中各職能科室在任務(wù)性指標的完成性表現(xiàn)優(yōu)異，說明職能科室領(lǐng)導者能夠帶領(lǐng)科室人員實現(xiàn)目標管理。通過點對點發(fā)放測評問卷，得出綜合測評數(shù)據(jù)。綜合測評結(jié)果顯示，在五類人群中院領(lǐng)導測評維度測評較其他來講波動較大。院領(lǐng)導維度測評滿分30分，在對23位職能科室主任的打分中，最低分23.73分，最高分27.10分，方差值為0.955，分之間差異較大，說明院領(lǐng)導對各職能科室的滿意度是有區(qū)別的且區(qū)別較大。

2.統(tǒng)計性分析。綜合測評由五個維度組成，對綜合測評維度進行信度分析得出α系數(shù)大于0.8（α=0.92）表明量表內(nèi)部信度良好。通過因子分析檢驗數(shù)據(jù)的聚斂效度，樣本數(shù)據(jù)顯示該變量的KMO值為0.76，并表現(xiàn)出0.000水平的顯著性（p=0.000<0.05），因此適合做因子分析。通過運用主成分分析法提取因子，并用最大變異轉(zhuǎn)軸法進行因子旋轉(zhuǎn)后得到一個主成成分，總方差解釋比例76.371%，說明管理能力和效果、大局意識和執(zhí)行力、團隊建設(shè)和協(xié)作能力、創(chuàng)新工作情況、廉潔自律情況五個維度能夠很好的代表綜合測評。對量化考核和綜合測評結(jié)果進行加權(quán)計算，得出各職能科室主任的綜合得分并得出排名。對總成績排名進行劃分得出優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級，考核評價結(jié)果作為下一年度科主任聘用、崗位調(diào)整等的主要依據(jù)，同時將考核結(jié)果反饋給個人，用于績效改進和管理能力的提升。

三、結(jié)果與討論

1.研究結(jié)果。通過對考核結(jié)果的分析，可以發(fā)現(xiàn)不同的職能科室主任的得分不同，同類別工作性質(zhì)的以及不同工作性質(zhì)間的考核成績均有差異。通過對考核結(jié)果的分析可以用于人才管理和工作改進，進而達到用人、留人的目的，提升人才管理水平。考核結(jié)果與績效工資發(fā)放比例掛鉤，則要求職能科室主任重視科室管理，考核結(jié)果代表了職能科室主任年度表現(xiàn)情況，是個人業(yè)績和管理能力的表現(xiàn)，通過考核對職能科室主任有了更加全面的了解。從干部選拔使用的角度，對考核結(jié)果較低的職能科室主任分析其原因，進行工作的改進和管理能力的提升，或采取適當?shù)拇胧┤缯{(diào)崗、職務(wù)任免等優(yōu)化干部隊伍，達到人崗匹配，實現(xiàn)人才管理的最優(yōu)。

2.研究討論。本文中考核體系的建立和分析，是對于三級醫(yī)院職能科室主任考核的實踐和探索。考核指標涉及面比較廣，可量化指標多，對職能科室主任管理效能、管理水平、工作業(yè)績等進行了全面分析。考核體系建立的重要價值在于職能科室中層干部的能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面：一是可以幫助科主任提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃;二是激勵科主任不斷改進自己的行為，年度考核正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。

該指標體系的建立是從綜合的角度對職能科室主任進行考核的探索，通過分析發(fā)現(xiàn)，該指標量化指標和定性指標間是具有交叉的，量化中帶有主觀的成分，且整個考核體系中綜合測評占比較大，容易因為主觀因素造成考核結(jié)果的差異性。在后續(xù)的實踐研究中，應(yīng)該進一步優(yōu)化測評維度，豐富測評問題，以此來避免主觀因素帶來的差異性。

（作者單位：山東省血液中心）