全面預算管理與醫院整體管理體系的融合

王春艷

關鍵詞：全面預算管理;醫院整體管理體系;融合

2010年12月財政部會同衛生部修訂印發《醫院財務制度》《醫院會計制度》以來，各醫院陸續拉開全面預算工作的序幕。全面預算管理是一種戰略工具，其利用預算對單位內部各部門、各單位的各種業務及非財務資源進行分配，控制、考核，達到有效組織和協調生產經營活動，是一全過程、全方位、全員參與的管理活動。

醫院全面預算管理是在醫院的戰略目標指導下，對經濟活動和財務結果進行預測和籌劃，通過對執行過程的監控，及時調整經營活動，防止經濟活動偏離戰略目標，以實現戰略目標。它旨在通過全面梳理各項業務流程，規范操作環節，將企業資源融合優化;通過對業務活動全過程監控，管控成本;通過全面預算的編制，使醫院上下級、各部門間形成和諧交流與溝通，并使經濟業務得以量化、精化，明確各級責權;通過與績效考核的結合，使職工明確章法和戰略導向，提高工作能動性;通過全面預算管理的執行與控制，可以發現經濟管理過程中的漏洞和不足，提升內部控制。

總之，通過全面預算管理，能使單位將各項業務由復雜變簡單，由簡單變標準化，由標準化變 流程格式化，由流程格式化變 量化，由量化變控制精細化。

那么，全面預算管理開展這么多年，為什么它的優勢在各醫院顯現甚微甚至沒有顯現出來呢？究其原因：不管從管理層面還是業務層面來看，全面預算管理體系都是游離于醫院整體管理體系之外，使得全面預算的管理作用未能有效體現。具體表現：

全面預算管理機構高層管理者與醫院戰略制定者未能高度統一，這樣，對戰略目標的實現就沒有戰略目標制定者那么迫切，堅定;再者，從醫院高層來說，本來對全面預算管理的認識高度就不夠，要讓他利用全面預算管理這個工具來實現未來戰略目標，達到預測、籌劃甚至監控，他只能感覺到預算對他經濟活動的束縛和限制。因此，全面預算管理在醫院的開展，只是基于國家對醫院的強制要求而開展的一項業務，而不是一種能助于實現戰略目標的重要管理工具。

各業務工作制度和全面預算管理制度自成體系，未能將全面預算管理制度有效嵌入各業務制度之中。目前全面預算管理制度與各業務制度之間還只是點對點（預算編制環節）的銜接，而不是面對面（全過程、全方位）的貫穿。如拿材料管理來說，只有消耗預算的編制，因而一是造成預算流于形式，二是業務的開展也就未能有效調動全員參與、全過程監控。

三、全面預算管理的開展，需要原有的部門職能契合全面預算管理的需要進行有效整合。

公立醫院全面預算管理在原有管理體系下蹩腳的開展著，多頭采購導致預算科目繁多且難以歸口、加之預算執行無控制單，往往成本統計與預算匹配錯誤，最后形成有預算無執行或有執行無預算的情形，預算執行考核無法進行。

業務流程未納入全面預算的元素，導致全面預算的開展不但沒有簡化審批流程，反倒在原有的環節上增加了一道預算審批，而且各業務部門照樣不能根據自己的節奏來安排全年預算的有序執行;這樣，醫院高層管理者不能抽出更多時間來思考醫院長遠發展戰略，各業務部門也缺乏工作能動性。

預算編制與醫院戰略規劃脫節，全面預算管理自身開展的局限性，使得全面預算管理形同虛設。隨著醫療體制改革的加深，各公立醫院都在尋找長遠發展的途徑，精細化管理、節約成本成為大家的不二選擇。但全面預算管理的開展為何沒能使成本預期下降呢？

預算指標的確定成了關鍵，大多醫院預算指標無科學目標標準，最后形成不以標準來控制業務執行，而是以預算來定標準的現象，也使得預算的審批成了走過程而無真實依據。如材料消耗預算指標的確定是在各科室上年消耗量的基礎上加成形成的，且不說各科室預計年度業務開展的增減情況，單就各科室同一業務的消耗量基礎都是千差萬別的，他以自身的消耗為預算標準，那是不是落后的永在落后、浪費的永在浪費嗎？又如以資金預算來定采購呢，還是以采購計劃來定資金預算呢？

全面預算管理是一套科學的、完整的管理體系，從預算的編制，到預算的執行、控制，再到預算的考核分析環環相扣，任何一個環節的不科學、不嚴謹都會導致下面程序難以有效實施。不管是組織高度，還是制度相嵌，亦或是整合、流程與戰略，想要以考核來倒逼全面預算管理體系自愈、完善，顯然不是良策，實踐證明，全面預算管理體系與原有醫院整體管理體系的融合才是關鍵。

那么，如何使全面預算管理體系融入醫院整體管理體系呢？筆者認為，應從以下方面進行調整：

組織機構納入?

機構設立：全面預算管理組織機構的設立是開展全面預算管理工作的保障，應當納入醫院整體管理體系，全面預算管理主要領導必須與醫院管理高層高度統一，且能真正起到“一把手”作用。這樣不管是人員的配備上，還是預算編制與醫院戰略的貼合度上都會有所保障。

機構工作納入醫院整體日常工作安排，除了每年預算的編制、審批外，預算管理委員會應對預算目標的確定、預算執行偏差的討論、預算調整的論證等進行組織與參與。將各業務過程的預算執行與控制，預算執行偏差的討論與處理，預算調整等納入日常管理體系，使全面預算工作作為日常工作并形成常態化管理。

業務工作制度納入

全面預算管理委員會應制定全面預算管理相關制度，明確各級、各部門、各領導在合同預算管理工作中的責任和權力，并使其成為醫院整體管理制度的一部分;各業務工作制度中對于業務預算的形成與編制、執行與控制、考核與調整應有明確規定，使全面預算管理工作始終貫穿于業務工作整過程。

業務納入

戰略規劃與預算編制：預算編制依戰略目標為指導;同時戰略規劃也要考慮預算、預測。目標層層下達，自下而上進行預算編制，克服無目標的預算，克服缺乏業務分解的打包預算;同時，根據成本核算及實地考查確定本院成本目標或是參考先進醫院、同級醫院成本水平確定成本目標。這樣，戰略規劃才不會形成一句空口號或是夠不到的空中樓閣;預算編制也不會無邊無沿，無依據;最主要的是預算審批才能做到心中有數，有憑有據。

業務執行過程與預算執行控制、調整：編制再好的預算，如果沒有嚴格的預算執行控制，那它就如白紙一張;預算的控制是衡量業務工作是否偏離軌道的一桿秤，這也是全面預算作為一種成本控制工具的重要體現。有人說，實行預算嚴格控制，業務工作沒辦法開展，其實這也正是考驗預算編制是否科學、是否嚴謹的佐證。剛性與彈性控制相結合，配合適度預算調整，不僅能保證戰略目標的實現，促使提升預算編制的針對性、精細化水平，也是全面預算管理嚴謹性的體現。

流程審批整合：預算編制審批提升高度，促使預算單位將主要精力用于預算前的充分調研、論證、考察、取證等預算的編制階段，提高編制質量。全年預算一經院長辦公會審批通過，預算范圍內的業務執行審批就可以權限下沉，這樣既避免醫院高層疲于相同事項的重復審批，又可以騰出大量時間用于思考醫院長遠發展規劃。

績效考核納入。將預算的編制填報質量、預算的執行情況、預算的合理調整情況生成分析報告，制定合理、明確的考核指標，納入績效考核體系，同各級業務考核相結合，以業務的精細化和流程優化來提高預算的填報質量和內控質量，只有將預算考核納入績效考核，績效考核體系才是一套完整的體系。同時，以預算的要求來規范業務操作，推進內控完善，做出高質量的預算，從源頭解決由于粗放預算無法執行控制，導致無法考核的現狀。

組織評價納入。將全面預算管理質量納入對各部門領導工作的評價，才能使各部門領導在科室起著領頭羊的作用，同時又是一桿標尺，才能使全面預算管理工作發揮其應有的作用和效果，也才能使全面預算管理工作成為全員、全方位的管理工具。

只有將全面預算管理納入醫院日常管理體系，使全面預算工作常態化，成為醫院一不可或缺的管理工具，全面預算管理在經濟發展中才能突顯它的優勢，才能使醫院保持長遠發展的動力和活力。

參考文獻

[1]由寶劍.醫院全面預算管理理論.實踐.信息化.西安電子科技大學出版社，2017.

[2]徐元元.醫院經濟運行精細化管理.企事業管理出版社，2017.

[3]張玉.企業內部控制規范性操作實務.企業管理出版社，2013.