我們?nèi)绾螛?gòu)建“下一個(gè)新常態(tài)”?

麥肯錫全球總裁施南德（Kevin Sneader）和該公司的全球資深董事合伙人兼醫(yī)療健康咨詢業(yè)務(wù)全球負(fù)責(zé)人Shubham Singhal在今年的5月27日，以七種思考為路徑，聯(lián)合發(fā)布了名為“下一個(gè)新常態(tài)”主題的，有關(guān)全球經(jīng)濟(jì)和企業(yè)未來(lái)的發(fā)展報(bào)告。

報(bào)告中，兩人提出：“對(duì)某些企業(yè)組織來(lái)說，活下去是短期的唯一目標(biāo);而某些企業(yè)組織卻在迷霧中尋找出路，積極思考度過危機(jī)、回歸常態(tài)之后的自身定位。問題在于，‘未來(lái)的新常態(tài)究竟是什么模樣？”

麥肯錫方面的思考內(nèi)容，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們?cè)诖饲岸加羞^類似分析，但是，該報(bào)告有一個(gè)亮點(diǎn)，它提出了一個(gè)需要我們深度思考的問題。

“新常態(tài)”概念最早出現(xiàn)在2008年金融危機(jī)之后，由美國(guó)太平洋基金管理公司總裁埃里安（Mohamed El-Erian）提出。其后，全球均用“新常態(tài)”概念，積極尋找新興機(jī)會(huì)，以擺脫危機(jī)。

金融危機(jī)沖擊初期，很多行業(yè)、企業(yè)的收入降至歷史最低，但到2009年了，部分高韌性企業(yè)依然出現(xiàn)新的增長(zhǎng)。這些高韌性企業(yè)的共性是，在危機(jī)前便已做好充分準(zhǔn)備（擁有強(qiáng)健的資產(chǎn)負(fù)債表），并且在危機(jī)期間做出了有效應(yīng)對(duì)（尤其是大幅削減運(yùn)營(yíng)成本）。

當(dāng)下，有經(jīng)濟(jì)學(xué)家借鑒當(dāng)時(shí)的高韌性企業(yè)案例，總結(jié)了這些企業(yè)如何應(yīng)對(duì)危機(jī)的一系列方法，但事實(shí)上，這些方法不足以應(yīng)對(duì)時(shí)下。因?yàn)椋鹿谝咔閷?duì)經(jīng)濟(jì)的沖擊，遠(yuǎn)甚于金融危機(jī)時(shí)期，且兩類危機(jī)的性質(zhì)完全不同。

金融危機(jī)時(shí)期，高韌性企業(yè)依靠的是前瞻的技術(shù)儲(chǔ)備、有效的管理、智慧的領(lǐng)導(dǎo)力、先進(jìn)的商業(yè)模式等等，但是，時(shí)隔12年后的今天，也就是在全球大疫情的背景下，能夠避開疫情影響的高韌性企業(yè)，現(xiàn)在更靠的是一種叫做“無(wú)接觸式經(jīng)濟(jì)”的經(jīng)營(yíng)模式。

“無(wú)接觸式經(jīng)濟(jì)”肇始于上世紀(jì)90年代中期出現(xiàn)一個(gè)叫做 “距離經(jīng)濟(jì)（economic distance）”的理論。

何謂“距離經(jīng)濟(jì)”？就是，一個(gè)企業(yè)在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式下，“距離”是其商業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要障礙，若能利用網(wǎng)絡(luò)特征與優(yōu)勢(shì)，完全解決“距離問題”，就找到了商機(jī)和贏利點(diǎn)，誰(shuí)先挖掘到“距離”市場(chǎng)的空白，尋找到了適合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效要求，誰(shuí)就抓住了美好的未來(lái)。這里的“距離”包括物理空間和虛擬世界中時(shí)間、空間、文化、需求等方面的差異;距離的長(zhǎng)短決定著市場(chǎng)需求的大小;經(jīng)濟(jì)行為在多大程度上縮短了距離，就能在多大程度上創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)效益。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，本次疫情中的高韌性企業(yè)，大多有著“距離經(jīng)濟(jì)”的特征。不出意外，這些擁有“距離經(jīng)濟(jì)”能力的企業(yè)可能是 “下一個(gè)新常態(tài)”的主流！