榆能集團財務共享服務中心建設現狀分析與研究

文| 馬娟娟

引言

1981年，財務共享服務概念隨著福特公司創建首家財務共享服務中心在美國起源。財務共享服務是一種將分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，集中和整合到一個組織（財務共享服務中心）統一進行處理，以促進企業集中有限的資源和精力專注于自身核心業務，創建和保持長期競爭優勢，并達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。隨著經濟的高速發展，我國涌現出大量的大型集團企業，激烈的市場競爭，對傳統分散的財務管理模式提出了極大挑戰，因此，越來越多的國內企業集團開始運用財務共享管理方式來降低成本、提升效率、實現集團管控和支撐財務全面轉型。

集團財務共享服務中心建設背景

實現集團管控的必然選擇

榆能集團作為一家以煤炭為主業的市屬國有企業，受歷史形成原因的影響，作為管理公司，法人治理結構不完善，子公司層級多、分布廣，傳統的財務管理模式下，資源分散、運行不透明、財務政策不統一、信息不對稱，集團對下屬單位財務信息的掌握只有通過高度提煉的財務報表數據來獲取，而僅僅依靠報表數據難以了解真實的經濟業務，也難以判斷其是否真實反映了經濟業務，對子公司缺乏有效的事前和事中管控。建設財務共享服務中心，實現業財融合，是集團財務管控體系建設的必然選擇。

支撐財務轉型的有效途徑

榆能集團自組建以來，收入、利潤連年攀升，資產總額不斷擴大，隨著集團的發展壯大和轉型升級，對傳統核算型的財務提出了支持業務發展、引領集團戰略的變革要求。利用先進的信息化手段，建設業財一體化的財務共享服務大平臺，打造集團“大數據”中心，實現數據“一點采集，全程共享”，依據財務掌握的數據資產，實時提供經營大數據分析，實時管理預警，提高集團的風險識別和控制能力，實現企業財務由數據生產者向數據使用者和數據營銷者轉變，由傳統價值反應型向價值管理型和創造型的轉變和升級。

提升工作效率的有效手段

采用智能化、專業化分工開展工作，統一工作流程，優化系統流程，實現不同系統之間的信息傳遞，保障業務系統之間的有效銜接，整合統一的信息化系統，優化企業的審批流程，大幅度提高工作效率。細化和標準化業務流程，操作簡單化，有效提升企業經營管理工作的效率和效果，降低運營成本。財務共享服務中心建設是工作效率提高、降低運營成本的有效手段。

集團財務共享服務中心建設現狀分析

會計信息質量不高

財務共享服務中心建設通過對全集團會計政策、會計制度、會計基礎工作重新梳理并完善統一，促進會計信息質量的提升。在實際運行過程中，財務共享服務中心一些財務人員素質與技能無法達到較高水平，或者由于受到地域因素的影響，共享中心的財務人員與實際業務分離，只能通過企業制度與系統中的流程判斷業務內容，又或者是線上溝通帶來的不便等，導致很難真實反映企業現實經營情況。

此外，由于集團財務對各子公司的會計核算并未做出特別細致的要求，在主體會計科目統一的前提的下，保留了各子公司原有的業務核算規則，而且管理會計隊伍并未建立，并未從數據需求者和使用者的角度對會計核算提出要求，導致相同業務的子公司核算細致程度并不一樣，甚至核算標準并不一致，會計信息準確性和可比性受到挑戰。

信息系統集成較低

財務共享服務中心在對財務系統進行集合的基礎上，還應與企業的業務系統互聯互通，比如，采購系統以及銷售系統等供應鏈系統，從而實現業財融合。而在目前的實際工作中，由于各子公司相互之間的業務系統存在差異及其與財務共享系統的差異，暫未實現系統有效集成，這在很大程度上無法實現共享的目的。

目前的信息系統距離一個完整的財務共享信息系統平臺在數據集成、應用整合、平臺信息交換等方面有所欠缺，使得相關數據信息無法在各子系統中及時運轉，系統操作協調性較差，已成為財務共享服務工作效率提升的掣肘。

同時，由于生產經營業務系統和財務共享信息系統間并未打通的問題，集團無法通過共享系統對子公司的業務發生情況實施實時的監控，難以實現有效的事前、事中管控，及時防控各項業務風險。

支撐轉型能力不足

財務共享服務中心的建立不是最終的目的，而是推進業財融合，支撐財務轉型的一種方法和手段。管理會計體系的核心內容，包括預算管理、成本管理、績效管理和管理會計報告等，要想在集團型企業中發揮切實的作用，需要大量的數據進行支撐，同時需要財務共享服務中心的專業化分工帶來效率提升，從而使財務人員的精力得到釋放。目前，由于會計信息質量問題，以及業務系統和共享平臺并未完全打通等問題，財務共享服務中心并未帶來財務人員精力的明顯釋放，現有人員仍沒有更多的精力從事管理會計，而且目前信息系統的低集成度，無法做到從財務數據追溯查詢到整個業務流程，深入到數據源頭，數字背后大量真實、可靠的業財融合數據無法通過系統高效采集，不能滿足財務轉型對數據的需求。

集團財務共享服務中心建設優化建議

加強制度體系建設

需要進一步實行集團財務標準化建設，加強集團統一的財務制度體系建設，以有效實現財務共享中心對整個集團財務的主導作用，有效保證集團各單位所有同類業務處理的一致性，避免制度性分歧帶來的企業會計信息質量問題。同時，基于標準化的制度進行財務業務的專業化分工，建立業務操作規范并及時對財務人員進行崗位專業化培訓，完善共享服務中心績效評價體系，有效提升會計信息質量。共享服務中心在運行的過程中，應當進行定期自查，檢查制度執行情況和會計信息質量，對運行過程中出現的問題采取有效措施給予解決。

加快人才隊伍建設

建設多層次的財務隊伍，是推進財務共享發展、提高財務人員轉型適應能力的重要基礎。在財務共享服務中心建設過程中，根據工作進展和共享范圍擴大，逐步調整配置，最終形成戰略財務、業務財務、共享財務三大人才隊伍，為實現財務轉型奠定人才基礎。

另外，為使共享財務能更好地支持業務財務和戰略財務，財務共享服務中心內部人才的培養尤為重要，共享中心的定位雖然是從事基礎交易的處理，但是基礎交易的流程化和自動化來源于共享中心一部分人員對入賬規則的精準掌握，因此共享中心需要培養一批熟悉國家會計準則及財經政策和稅收法律法規的高層次人才來保障會計信息的質量，同時，為了保證共享中心人員的穩定性和人才的接續性，應當有序推進操作人員崗位輪換，并且進行生產經營業務的培訓，以便為業務財務和戰略財務輸送人才。

優化完善信息系統

財務共享服務中心建設的目的不是實現人員的集中核算，而是借助移動互聯網，依托強大的信息系統，實現數據的及時、有效采集，支撐財務轉型，通過大數據分析，為企業的生產經營和戰略決策服務。所以，強大的信息系統對財務共享服務中心的作用發揮起到至關重要的作用。

財務共享信息系統，不僅應該有財務系統，還應有采購、銷售和合同管理等業務系統以及外部的信息系統，并且要有效的推動現有財務共享系統與各子公司業務系統的集成，只有這樣才能使財務共享中心價值得到有效提升，才能形成集團“大數據中心”，以數據賦能企業發展。

結束語

在大數據時代，企業集團的發展壯大對財務職能的發揮提出了高于傳統的要求，財務共享服務中心的建設對支撐企業發展的作用日趨明顯。而榆能集團由于歷史和現實的原因，各子公司財務基礎管理和信息化水平參差不齊，財務共享服務中心的建設與后續優化面臨很多挑戰。

因此，在目前集團統一共享平臺已經搭建的情況下，要結合自身實際情況，積極借鑒國內外共享服務中心建設的成功經驗，加強制度建設，加快人才培養，借助日益完善的信息化手段，進一步優化共享中心的運營，為財務轉型，支撐公司奠定良好基礎。