企業要發展，經營者的人格必須成長

曹仰鋒

水能載舟，亦能覆舟。互惠關系決定堅韌領導，堅韌領導影響互惠關系。高韌性企業的其中一項修煉是塑造堅韌領導力，領導力是一個企業走出危機、持續增長的戰略資源。正如稻盛和夫所言：“所謂經營，只能由經營者的器量來決定。要讓企業發展，經營者的人格必須成長。引導經營者做出判斷的，就是經營者的人格。”在領導者的人格中，堅韌是最為可貴的品質之一。塑造堅韌領導力，企業可以采取以下幾個措施。

關鍵措施1：以“自以為非”為原則，保持敬畏之心

這項措施事關領導者的個人修煉，是堅韌領導力的基礎。“自以為非”是一種自我批判思維，沒有它，領導者就無法持續進步。“自以為非”的反面是“自以為是”，后者是許多領導者身上的通病，沉醉于過去的成功，把過去成功的經驗當成法寶，在決策中獨斷專行，聽不進他人的意見，把自己當成企業的“救世主”。

要培養“自以為非”的領導風格，第一，需要保持謙虛低調，過度的自信并不意味著卓越的成就，對不確定性的敬畏可以使領導者對未來的增長有更好的判斷能力，這樣的領導者能夠更加敏感地掃描外部環境發生的變化，而不是沉浸在過去的成功之中。第二，“自以為非”的領導者善于傾聽他人的意見，能廣開言路，發揮集體的智慧和力量。第三，需要在決策機制上進行設計，防止領導者獨斷決策。比如，有些高韌性企業成立了高層管理委員會，集體行使決策權，在委員會中沒有人有一票決策權，但給公司一把手保留了“一票否決權”，這種決策機制可以有效地防止決策的盲目性，避免企業陷入危機。

關鍵措施2：以“執兩用中”為原則，提高平衡智慧

堅韌領導者擁有“平衡的智慧”，他們能夠同時在腦海中容納兩種相反的想法，但并不會采納任何一個極端的想法，而是“執兩用中”，選擇一個相對平衡的想法，這是一種精一思維方式。

平衡智慧是領導力修煉中最難達到的境界，需要領導者在每日的工作中，以及每次的決策中細細體悟，方可觸摸到這種智慧的邊緣。擁有平衡智慧的領導者不喜歡劍走偏鋒，不愿意走極端路線，不喜歡險中求勝，這種思維模式防止了將企業推向危險的邊緣，而且有助于形成“有備無患”的文化和機制，從而幫助企業在危機來臨時快速復原、逆勢成長。

關鍵措施3：以激活組織智慧為原則，提高感召力

領導者的感召力可以激活組織智慧，提高組織韌性。這項措施和第一項措施息息相關，提高感召力首先需要領導者和員工擁有共同的愿景和使命，對使命的追求可以在危機中激發員工的激情，讓他們在困難中看到希望。

提高感召力的第二個關鍵因素是領導者在危機中所表現出的斗志和勇氣。在危機中，大多數人都會陷入恐慌，這時就需要領導者展示出堅強的意志、堅韌的毅力，從而形成巨大的正能量，激發每一個員工的斗志和在困難中拼搏的精神。如果在危機中領導者首先示弱，流露出恐懼，就會導致人心渙散，組織喪失韌性。

關鍵措施4：以兼顧“利用”和“探索”為原則，持續提高學習力

實施提高學習力這項措施要避免三個短視：時間短視、空間短視和失敗短視。避免第一個短視就需要平衡短期學習和長期學習。

短期學習是為了獲得特定的能力，解決當下的問題，適應當前的環境。長期學習是探索未來需要的能力，當外部的環境發生變化，既有的特長、能力可能會變成未來成長的阻礙。適應現在和探索未來有時會發生矛盾，有利于短期生存的戰略往往會增加組織的長期脆弱性，這就需要在資源分配上兼顧適應性學習和探索性學習，既要充分利用已有的知識和能力，又要追求新知識，培育新能力。

避免第二個短視就需要平衡領導者的個人學習力與企業的整體學習力，提高學習力不能只顧局部而忽視整體，如果沒有企業整體的學習力，局部管理者的學習力并不能提高組織整體的能力，因為，所有領導者的決策都需要全體員工的行動才能得以實施。

避免第三個短視需要平衡向成功學習和向失敗學習。組織更傾向于向自身成功的經驗學習，重復曾經被證明有效的行動，回避曾經被證明無效或導致不好結果的行動。如果世界很簡單也很穩定，那么重復被證明有效的行動就是明智的做法。然而，世界復雜多變，而企業積累經驗的速度相對緩慢，所以經驗并不總是最好的老師。

在復雜多變的世界里運用經驗式學習法，可能會造成迷信經驗的錯誤。這就需要在向成功經驗學習的同時，也向失敗學習，從失敗中得到的教訓有時比成功的經驗更能塑造組織的韌性。

本文內容整理自《組織韌性》