我國中小企業(yè)員工激勵機制發(fā)展現(xiàn)狀和完善措施

溫玲英

摘 要：企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著主要的作用，隨著近些年經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為國民經(jīng)濟提供了助推力，也為中國就業(yè)問題做出了顯著貢獻。人力是企業(yè)最重要的資源，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的外部保障是調(diào)動員工的工作積極性，提升員工對企業(yè)的歸屬感。而在人力資源管理中，激勵機制是增強競爭力的重要基礎。本文在此背景之下，探究出我國中小企業(yè)員工激勵機制發(fā)展現(xiàn)狀，并針對性地提出幾點建議。

關鍵詞：激勵機制;發(fā)展現(xiàn)狀;完善措施

一、激勵有關理論概述

（一）員工激勵

企業(yè)員工激勵指通過物質(zhì)和精神激勵，提升員工工作主動性，能動性和對公司的歸屬感，責任感。同時，通過對員工實際行為的約束，讓員工和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。所以每一個企業(yè)都要站在員工的現(xiàn)實需求，結合實際情況構筑企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展協(xié)調(diào)的激勵方案。

（二）員工激勵的類型

目標激勵，物質(zhì)激勵，情感激勵是員工激勵的三大內(nèi)容。目標激勵特指企業(yè)結合員工需求轉變戰(zhàn)略需求，體現(xiàn)如下：企業(yè)領導在工作中向每一位員工展示員工的實質(zhì)性成果，輔助員工梳理發(fā)展方向，明確自身優(yōu)劣勢。同時，領導層也要和員工一起構筑未來職業(yè)規(guī)劃目標。物質(zhì)激勵特指企業(yè)通過加薪，減薪，罰款等模式，來對員工物質(zhì)利益做出調(diào)解，督促，引導，鼓勵員工向前發(fā)展。在當前，我國企業(yè)依照按勞取酬的分配原則，此種模式能極大地提升員工工作積極性。情感激勵指溝通基礎員工和領導層感情的一種模式，如今很多管理人員都將員工看作是爭取企業(yè)效益最大化的附屬品，并沒有關注以員工為本的思想，但事實上，不論員工工作業(yè)績的多少，還是職位的高低，都需受到鼓勵和關懷。

二、我國中小企業(yè)企業(yè)員工激勵存在的問題

（一）激勵方式相對單一

激勵力度不強，激勵模式單一是我國企業(yè)員工激勵存在的通病。員工激勵模式為獎金和物質(zhì)激勵，雖然已構筑了激勵制度，但管理人員未對員工做出精神方面的關注，對整個激勵系統(tǒng)也沒有提前梳理有效認知。總的來說，缺少對員工激勵廣度和深度的探究，過于關注員工的物質(zhì)需求，所以在情感激勵上差強人意。很多企業(yè)員工和管理層關系不夠協(xié)調(diào)，也為企業(yè)的良好發(fā)展帶來了消極影響。可以說，這種單一的激勵模式，不但沒有發(fā)揮出激勵的所有功能，還會讓員工對公司失去信心，引發(fā)流失率的增加。除此之外，管理人員在激勵方案制定上，思想存在誤區(qū)，在考察激勵標準上，部分管理人員僅以一小部分的員工需求為標準一概而論，這樣制定的結果不夠全面。同時，領導層還存在忽略物質(zhì)激勵，關注精神激勵等問題。所以在之后，企業(yè)要完善員工激勵體系，對物質(zhì)和精神激勵有效調(diào)節(jié)，也要和員工協(xié)調(diào)情感，在內(nèi)部營造良好的工作氛圍，發(fā)揮激勵應有的理想效果。

（二）激勵體系缺少針對性

對于一部分員工來說，物質(zhì)激勵確實是提高員工積極性的主要途徑。薪酬高，工作環(huán)境好對于員工來說是極好的工作條件，但也有一部分員工在崗位上更加關注精神激勵，希望自己的努力被他人認可，來得到本應屬于自己的薪酬，以此提高對公司的責任和歸屬感。但我國企業(yè)在員工激勵體系上卻缺少針對性，未對激勵價值和作用充分關注，一定程度上降低了員工對公司的積極性。同時，公司會在約束角度來看待制定的負報酬，如，企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工行為和前期方向互相背離，就會第一時間采取懲戒措施來預防此行為的出現(xiàn)，如對工作散漫，早退的員工進行物質(zhì)懲戒，降職或辭退等等。而部分管理層急功近利，想要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，會過度的應用消極激勵形式，都讓員工和管理層之間的關系越來越緊張。所以企業(yè)管理層在之后要改善此種思想，完善激勵體系。

（三）激勵體系缺少完善制度

績效考核特指評估員工的態(tài)度，業(yè)績和工作行為，讓領導層獲取精準的員工信息，引導，鼓勵員工采取合適的行為，對表現(xiàn)好的員工鼓勵，對處于業(yè)績邊緣或業(yè)績低下的員工做出引導，這也是內(nèi)部績效考核的終極目的。但如今我國企業(yè)有部分員工表示：企業(yè)表面上薪酬原則是多勞多得，按勞分配，但實際上，某些員工和上司關系密切，或是家族企業(yè)的連帶人員，他們薪酬制度就缺少公正公平性，也讓員工對公司報以不滿。這種模式無法有效的激勵員工。同時，也有企業(yè)在年度考核標準設置上不夠清晰，相對模糊，缺少針對性，針對一些崗位設置的標準無法為員工提供參照，經(jīng)常會發(fā)生努力多年的員工，因得不到應有的獎勵對公司失望，離開此崗位，謀求他職的現(xiàn)象，這都足以看出公司在激勵體系上缺少公正性，制度也不完善，急需改革。

三、完善中小企業(yè)企業(yè)激勵機制的有效措施

（一）構建有效的激勵機制

人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心資源，也是提升企業(yè)競爭能力的主要因素，可以說，公司的市場競爭水平就是由人力資源素質(zhì)水準的高低決定的，企業(yè)只有構建激勵機制，才會逐步的優(yōu)化人力資源結構，進而提升外部市場競爭能力，建議企業(yè)在之后要順應市場和外部環(huán)境的變動，構建完善且創(chuàng)新的人員配置機制，改善其缺員冗員的矛盾，要嚴格的堅持感情留人，待遇留人和事業(yè)留人的原則，為提升市場競爭能力提供外部保障;與此同時，也要強化企業(yè)的發(fā)展動力，提高企業(yè)發(fā)展動力的基礎保障是將內(nèi)部員工工作積極性調(diào)動起來，所以有關領導人員就要加大對員工創(chuàng)造性和積極性的關注力度，將提升企業(yè)凝聚力看作激勵體系發(fā)展的主要目標，并在堅持制度創(chuàng)新，管理技術創(chuàng)新等基礎上構建順應市場發(fā)展趨勢的激勵體系，營造良好的勞動關系，為構建有效的激勵機制提供基礎條件。最后也要加大用工管理的規(guī)范水平標準要求，要和員工做出合理互動，完善員工退出機制，保障員工能進能出，通過以上舉措促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

（二）建立針對不同層次員工的激勵模式

公司的經(jīng)營決策主體是高級管理人員以及各部門領導班子成員，以上等經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)濟利益沖突起著主要的作用。基于經(jīng)營決策方面來分析，公司的產(chǎn)品，服務質(zhì)量和營銷策略直接由公司高級人員的實際行為所決定，所以對企業(yè)中高層員工積極性做出促進也是企業(yè)之后需要考量的問題。建議企業(yè)可以通過構建不同層次員工差異性的激勵模式針對性地加以引導。首先，在對高級管理人員激勵模式上，要采取目標激勵、企業(yè)年金計劃以及精神鼓勵的形式。公司在目標激勵設置上，要和管理者績效相掛鉤，比如結合公司每年度業(yè)績考核的最終結果，依照績效分值高低來進行排序。分值高出80分，可以分發(fā)年度18萬元（包含月獎），并且在年度考核會議中作如下規(guī)定：績效排名每下降一位，年度獎金會逐步減少兩萬，以此對管理人員進行督促和激勵。同時，我國很多中高層經(jīng)營人員在面臨退休之后的待遇問題上，難免心理不平衡，建議企業(yè)領導層要對此類人員做出鼓勵工作，比如，針對這些人員，可以單獨實施高額的年金計劃，企業(yè)也要尤其關注對企業(yè)帶來現(xiàn)實效益的經(jīng)營人員，比如對其允諾，給予他們和企業(yè)業(yè)績相連接的年金，在調(diào)節(jié)心理情緒前提下，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。除此之外，企業(yè)也要做好精神激勵，不光要對基礎員工做出激勵，也要對經(jīng)營人員和管理人員進行再教育，培育他們對企業(yè)的歸屬感和責任感，提高工作積極性。也要構筑完善的激勵模式，比如做好工資設計。建議有關人員在工資設計之前要充分地進行信息調(diào)查，比如總結工資設計所需的材料數(shù)據(jù)，核定年度公司的總額，同時也要和企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展相融合，依照杠桿崗位機制來設置好內(nèi)部的崗位系列，不論每一個崗位，都要確立低中高三個標準，結合員工崗位的貢獻和崗位的價值來確立等級。崗位也要構筑最低工資標準和最高工資標準，最終結合績效和實際情況分發(fā)相應的工資等級。

第二，做好獎金設計。建議公司要嚴謹?shù)囊勒瞻磩诜峙涞脑瓌t，對員工分發(fā)年度獎金，同時也需定期評估員工的現(xiàn)實業(yè)績，結合實際情況，和利潤掛鉤來明確指標基數(shù)，最后依據(jù)員工為公司帶來的貢獻值來明確物質(zhì)資獎金數(shù)額。

第三，做好福利設計。公司要按照全面薪酬的原則來做好福利設計工作。建議可以構筑困難補助/全員/特殊福利三大模塊，企業(yè)針對生活有一定困難和住房存在困難的人員，給予一定的生活補助。

（三）完善薪酬管理與績效考核

要將績效考核在激勵中的價值充分的發(fā)揮出來，對公司管理層基礎員工激勵的過程也就是內(nèi)部績效考核流程，因此只有將績效管理的價值做出明確，才會針對性地在企業(yè)內(nèi)部實施績效考核，最終達到績效的目的。由此建議企業(yè)在之后要以主客觀指標作為主要的考核原則，堅持鼓勵為主，懲戒為輔的理念和原則，將員工日常績效考核評級作為薪酬歸檔和年終考核的依據(jù);最后，要對現(xiàn)有的績效考核評價方式做好拓展，建議企業(yè)在之后要在德能勤績廉等五大方面做出考核，德也就是員工的道德素質(zhì)、能指的是員工的業(yè)務能力、勤指工作狀態(tài)及職工做業(yè)務指標、廉指的是公正廉潔、績是依據(jù)績效考核評估現(xiàn)狀制定的指標和分值評分數(shù)據(jù)，建議企業(yè)在之后依照評分排名對員工級別做出明確，可以將員工分為abcd4個等級，對應的績效薪酬基數(shù)分別為110%，100%，90%和80%，此四級員工要嚴格地依照2521的原則，也就是所謂的占比分別為20%，50%，20%，10%，對應的考核小組在了解各方面基礎情況前提之后準確做出公正的評估，最終提出意見，形成書面反饋給被考核人，考核人員在考核之后將考核信息反饋給員工，清晰地幫助員工明確未來需要努力的方向。

結束語：

本文以我國企業(yè)員工激勵為研究對象，探究員工激勵存在的問題，并結合個人所想提出完善建議。如今各大企業(yè)在激勵體系上存在激勵模式單一、管理層思想存在誤區(qū)、激勵制度不完善以及激勵體系缺少針對性地問題，所以有必要構筑完善可行的激勵體系，來推進我國企業(yè)的可持續(xù)進展。同時，各個管理層也需堅持以員工為本的思想，按照多勞多得，全面薪酬的原則來制定工資薪酬和績效體系。也要定期對員工，經(jīng)營人員，管理層做出再培訓，努力推進各大企業(yè)的健康發(fā)展。

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