新一代顛覆者來了！

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25年前，克萊頓·克里斯滕森提出“顛覆性創新理論”，引起了廣泛關注。他描述了一類極具威脅的新型競爭對手，它們憑借廉價低質的產品闖入了利潤微薄的市場，吸引了那些只愿為真正需求買單的顧客，對秉持競爭優勢理念的公司造成嚴重打擊。

然而在過去10年間，顛覆者的形象發生了重大改變。最關鍵的變化在于，如今它們推向市場的產品和服務質量毫不遜色于傳統公司，而且由于利用了各種強大的數字技術，直接面對消費者（D2C），成本更低、更方便，對老牌企業的核心業務構成直接威脅。

在剛剛過去的2010年代，我們看到，Warby Parker、DollarShaveClub、Glossier、Away、Casper和Bonobos等公司分別顛覆了眼鏡、男性洗護、護膚、旅行、床墊和服裝等領域。這些公司對客戶的價值主張幾乎如出一轍：“同等質量+低價”。更重要的是，它們提供的購物體驗能夠消除傳統零售中的諸多摩擦和不快。

新競爭者僅用短短一段時間，便徹底改變了客戶行為，體現在以下三個方面。

如今消費者樂于在網上購買床墊、家具甚至汽車之類的耐用品。對于上幾代人來說，這種做法是絕對不可想象的。那時候，如果選擇失誤，有可能負擔昂貴的退貨費，浪費大量時間，還會一直擔心質量和安全。新一代顛覆者已將上述風險和復雜性統統抹去。你買了Casper床墊，99天后覺得不喜歡？沒問題——該公司提供免費上門回收服務。

幾乎任何東西都可以作為服務出售。這個理念始于軟件業（SaaS），如今它已拓展至更多領域，比如你可以通過定期繳費或有限試用的方式，獲得服裝、家具、汽車、卡車、重型設備的使用權。也就是說，當你能以靈活的支出得到滿足自己需要的同等利益時，又何必非得擁有那些產品呢？

過剩產能是一種消費者資產。愛彼迎就是這一趨勢的典型代表。愛彼迎打造了一個“市集”，在這里，擁有空房的普通人可以把房子租給陌生人來賺錢。

上述新興D2C公司有若干相似之處，每個相似點的背后都是數字技術、算法、數據分析和新連接方式在驅動。

獲取資產使用權，而非資產所有權。傳統組織利用自身擁有的資產來打造競爭差異性，樹立進入壁壘。D2C公司則另辟蹊徑，參與數字平臺，允許客戶按需交易，從而消除摩擦和風險。

與客戶共創。數字渠道拋開了中間商。D2C公司與客戶建立起直接關系，這為公司提供了強大的反饋閉環，使它們可以較傳統零售商更快地進行實驗、迭代和推出定制化產品，擁有更大的靈活性。

永遠在線，而且移動。新一代D2C公司采用移動技術和移動基礎設施，使互動成為一種24小時不間斷的在線體驗。消費者已經把D2C公司視作方便的交易伙伴和隨時的倚靠，可以在需要時提供他們想要的東西。

輕資產生態系統。D2C初創公司較傳統企業所需資金相對較少。這類公司將大量業務外包，將自身融入建立在數字平臺上的生態系統，平臺基礎設施成為一種共享資源。這些公司不會把競爭重點放在改善分銷或供應鏈方面——它們只需花費一點點時間和金錢，就能完成復雜的供應鏈整合，大大低于模擬世界的成本。它們在真正重要的方面展開競爭，即追求更好的客戶體驗。

每家傳統企業都應意識到，今天市場新銳挾數字技術之力，對老牌企業核心業務的沖擊變得如此輕易、迅速，而且花費不多。老牌企業別再花錢打造模擬世界中自我的升級版，而是應當學會用探索的眼光，開始摸索數字化戰略。