基于PDCA循環管理法對前期服務總承包模式研究分析

葛子杰

（汕頭職業技術學院，廣東 汕頭 515000）

1 組織模式概述

前期總承包模式是一個新型的工程管理模式，是由建設主管部門通過招投標，選出專業咨詢管理單位，對項目整個前期階段進行全方位代管的新型工程管理模式。

2 咨詢服務的運作過程

2.1 概述

前期涉及的專題較多，建設方的技術及管理人員不足，需要引進外部有經驗的咨詢團隊資源對整個工程的前期工作進行有效管理，從而要求管理團隊專業化程度高，豐富的實踐經驗，工作團隊的效率高。通過招標，確定前期服務包的總包單位，前期服務總包單位具有豐富的實踐經驗，是專業咨詢管理單位，比較了解項目前期工作的主要控制點及關鍵的技術節點。

2.2 參建各方的職責

1）建設單位

建設單位的職責是對項目前期總包單位進行管理和監督，授權總包單位對項目參與單位進行統一管理，督查總包單位履行合同的進度和質量，對總包單位提共項目進度計劃和質量進行審核，提出優化意見，配合總包單位進行各階段的項目行政申報工作。

2）總包單位

按前期總承包這種新型的工程管理模式要求，對項目前期階段進行全面代管的新工程管理模式?？偘鼏挝恍鑼椖拷ㄔO單位負責，按項目建設方的要求，制定項目工作計劃及合理項目周期，制定項目工作制度、工作流程及工作方法；在項目工作中采用“PDCA循環管理法”，發現問題及時糾正和改進；在項目各個階段負責向職能部門報建。

2.3 服務組織

1）對前期服務總包項目的總體思路，根據國家基本建設程序和國家、省和市相關法律法規、地方行政管理要求等，確定項目的建設管理目標，對項目的前期服務過程管理工作進行全面的統籌策劃，對規劃、國土、發改委、財政、住建、城管、市政、園林、街道（鎮、鄉）、及服務總包項目涉及的當地政府、公安、環保、消防、人防、電力、通信、燃氣、供水、排水、軌道、航道、當地街道鎮（含村、居委會）等道路建設涉及的相關部門及其它社會單位的報建、行政審批和協調工作進行分解，并制定針對性的管理程序和建立完善的管理制度體系，組建滿足項目服務全部內容的管理工作及管理目標要求的服務管理團隊，配備相應的軟硬件設備設施，運用采用“PDCA循環管理法”，按照制定的方案對項目建設全過程實施有效管理和有效控制，在要求的時間內取得各項批文批復，完成相關的基建程序，實現采購人的預期目標。

2）項目服務管理工作分解

①工程可行性研究報告編制、評審與修建性詳細規劃編制及相關的協調批復手續；②工程可行性研究報告編制完成并通過評審取得批復文件后，開展包括節能評價報告、通航論證報告、交通流量預測分析報告、環境影響評價報告、社會穩定風險分析報告、項目水土保持方案報告、項目防洪影響評價報告、工程場地地質災害危險性評估報告等專題編制及評審工作；③工程可行性研究報告編制完成并通過評審取得批復文件后，依據相關法律法規，取得相關部門初步設計的招標核準手續，并按核準的方式確定初步設計單位；④工程可行性研究報告編制完成并通過評審取得批復文件后，開展初步設計階段勘察、初步設計階段測量、拆遷面積測量核查、拆遷評估等工作；⑤工程可行性研究報告編制完成并通過評審取得批復文件后，開展PPP初步實施方案、PPP項目實施方案、PPP項目財政承受能力論證報告、PPP項目物有所值評價報告、編制項目PPP合同的編制和相關評審手續等工作；⑥在初步設計和PPP項目實施方案完成并取得相關部門的批準后，開展社會資本服務單位的采購工作，確定社會資本服務單位；⑦整個前期服務過程中，將全過程提供各種專業的顧問團隊服務，確保按采購人要求的時間內取得各項批文批復。

3）服務實施組織機構及職責分工

組織是確保目標得以實現的根本手段，高素質人員組合是組織有效性的保證。為了實現項目的服務目標，必須建立與之相適應的、強而有力的管理體系，以利于統籌協調項目建設全過程的管理工作。成立項目的服務機構，輔以技術專家顧問、法律顧問，設立強有力的領導班子，構建科學、高效、有序的管理體系。建立與項目相適應、科學高效，總體策劃、組織控制、協調能力強的項目服務團隊，代表公司進行項目具體的前期咨詢服務工作。同時，選派一批從事項目前期咨詢服務管理工作多年，管理經驗豐富，具有大型群體項目前期服務經驗的高素質工程技術、經濟管理人員，組成一個管理科學、結構合理、人員齊備、組織嚴密、技術全面、作風正派、具有高度責任感的項目服務團隊。項目服務團隊架構、組成人員及各部門人員職責如下：

3 總承包模式下的項目進度管理及質量管理

3.1 項目進度管理

1）進度控制思路

各專題服務的編制、評審、招標、報批工作應根據實際進度進行多層分解，分為多個階段，同時或按相應進度展開工作，合理安排工期，終按項目需求實現項目服務的總進度目標。

分析服務過程中的關鍵工作對項目全局的作出統籌，用于指導整個項目總控計劃。項目總控計劃是項目建設全過程管理的綱要和監控指標，應具有一定的可控性和彈性，能在實施過程中動態管理、動態調整，確保項目總體工期控制目標的實現；在總控計劃的基礎上，進一步對工作進行分解和策劃，制定項目分項計劃。總控要指導分項計劃的推進，分項計劃需保證總控計劃的實現。根據自身工作內容及范圍編制實施性工作計劃，系統地指導項目部人員圍繞項目總控計劃及分項計劃開展實操工作，并且根據實際工作的變化進行定期或不定期的對比和動態調整，從而使分項計劃得以順利實施。

3.2 項目質量保證措施

各專業的質量管理工作

項目的質量管理主要體現在前期咨詢各專題及初步設計質量管理工作，各分項的質量管理工作是根據前期取得的成果文件和審批文件、用戶需求書等依據在符合國家相關規范標準的基礎上，確保各類成果能實現項目使用功能、建設標準、投資限額的目標。將質量控制分解為事前控制、事中控制、事后控制幾個階段。

1）事前控制

組織技術交底，根據各專題的要求，各專題小組按時準備好技術標準、圖冊、規范、規程等一系列文件。檢查、督促各專題小組執行質量管理體系，促使小組負責人和各專業人員充分發揮自檢、自控和自管作用。組織內部審批各個專題的成果文件，未達到要求的返工調整。重點審查下列幾點：成果文件的編制、審查和批準應符合規定的程序；成果文件應符合國家的技術規范；成果文件先進性、適用性、成熟度；各主要工作的檢查控制流程圖使質量檢查工作規范化、程序化。

2）事中控制

根據國家相關法律法規、質量標準和已取得的各類批準文件的要求檢查驗收各專題的質量。在編制過程中定期檢查各種數據的準確性和有效性。對各專題小組的各項實施程序、實施方法進行檢查。分項工作完成后，各小組進行自檢合格后，填報自檢報告，報項目負責人驗收。嚴格質量檢查，加強工序控制。定期不定期的召開現場質量、技術專題會議，解決急需要解決的問題。認真記好會議記錄，對重要技術問題的處理意見要形成文字紀錄。對已出現的質量問題、質量缺陷，按有關工作制度處理，及時有效返工調整，無論采用何種方式均不能降低質量標準。

3）事后控制

依據有關法律、法規、工程建設強制性標準、合同，組織各專題的評審驗收。工作預驗收中，對存在的問題及時整改。跟蹤和檢查各小組對存在問題整改的落實情況。

4）組織保證措施

建立合理的項目組織結構，明確組織分工、任務分工和職能分工，針對具體工程項目咨詢要求，組織落實各專業人員，既責任到人，也強調專業的配合和合作，營造一種工作環境，使項目部成員作為一個項目團隊士氣十足地投入工作；以人為本，實施崗位責任制，按ISO質量控制系統的要求提高工作質量，并履行咨詢人自檢、專業人員互檢、專業負責人復查、技術總監審核的四級質量控制制度，確保成果文件的質量。定期或不定期匯報工作制度，加強內部聯系和溝通，共同解決工作中的重大問題；建立有效的獎罰制度，抵制不正之風，弘揚廉潔風氣，嚴罰不公正人員，對觸犯法律的追究法律責任。

4 結語

隨著工程的模塊化和程序標準化，工程項目的前期工作越來越需要有豐富咨詢經驗的管理單位參與，由建設單位委托咨詢單位進行項目前期管理。代替業主執行項目前期的項目管理協調工作、并主動完成向相關職能部門進行行政報建工作，取得相關批復的工作，并最終完成項目前期階段的所有咨詢任務。