渠道不變革，就等死吧！

文|羅宏文

渠道管理變革迫在眉睫。

一場疫情給各行各業(yè)的未來發(fā)展之路帶來更深刻的思考：為什么平時引以為傲的渠道突然失靈了？為什么你從來不看好的渠道突然發(fā)揮作用了？自己的生意該何去何從？如何盡可能減少損失才能維系生意正常運(yùn)轉(zhuǎn)？當(dāng)下全民直播帶貨疫情過后的商業(yè)形態(tài)又是什么樣子？今天就和大家聊聊經(jīng)銷商終端管理，特別是渠道管理，疫情照妖下的產(chǎn)品流通渠道、消費(fèi)者購買渠道以及消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生的翻天覆地的變化。

由單一渠道向多元渠道分化

重新修正自己的渠道方向

凱度數(shù)據(jù)顯示，2020年一季度快消品整體相比去年同期下跌6.7%，渠道不同表現(xiàn)也不同，其中大賣場和大型超市分別下跌了9%和7%；大流通中的小型超市由于分布較廣、離家較近（或者是封閉于社區(qū)里）、品類齊全等便捷特點(diǎn)，在疫情期間增長13%。在封村封路及各社區(qū)實(shí)行出入登記甚至封閉式管理后，由于日常生活要正常吃喝，“無接觸、免外出”的網(wǎng)上購物就成為人們的優(yōu)先選擇，因而，線上暴力增長，達(dá)到22%，特別是網(wǎng)購中主打“社群與內(nèi)容”的微信、微商、拼多多、小紅書等社交電商的生活必需品增長則更為迅速，為41%～63%，成為了疫情中零售渠道的大贏家。

盡管當(dāng)下網(wǎng)絡(luò)渠道購物成了消費(fèi)的主流渠道，很多從來沒有做過線上渠道的都想躍躍欲試，但需要特別注意的是，必須堅持既有的主要渠道方向不變，然后在自己熟悉的領(lǐng)域和板塊里尋找，千萬不能撿了芝麻而丟了西瓜。

培養(yǎng)多元化渠道化解風(fēng)險

經(jīng)銷商必須學(xué)會培養(yǎng)多元化渠道來化解風(fēng)險。傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代大終端渠道、餐飲特通渠道、電商渠道和社交渠道等，都需要根據(jù)自身代理產(chǎn)品的不同以及產(chǎn)品旺銷季節(jié)的不同進(jìn)行平衡組合，才能最大限度地降低風(fēng)險。

比如，鄭州某經(jīng)銷商，2009年才開始做生意，剛開始是做二批，后來做一批兼二批，主要做流通渠道，由于受互聯(lián)網(wǎng)、批發(fā)市場和城中村拆遷改造影響，客戶流失很大，生意越來越難做。2015年開始重視便利店和小超市，重點(diǎn)從大流通轉(zhuǎn)向便利店，把70%的精力都放在社區(qū)便利店上。起初，業(yè)務(wù)不熟悉，但后來慢慢地就上手了，目前手里掌握著300 多家流通門店和600 多家便利店，2020年2月開始封社區(qū)后，給便利店送貨根本就忙不過來，甚至出現(xiàn)拿著錢都沒貨給的情況。

積極參與危機(jī)才有更多機(jī)遇和機(jī)會

任何事情都有兩面性，當(dāng)危機(jī)來臨也是一樣的，有人認(rèn)為對自己是機(jī)會，也有人認(rèn)為對自己是災(zāi)難，我認(rèn)為只有積極參與才能爭取到更多機(jī)遇和機(jī)會。2020年新冠肺炎疫情下，除了線上發(fā)揮很大作用外，傳統(tǒng)的社區(qū)便利店也功不可沒，比如我們家小區(qū)的兩家社區(qū)便利店：一家專做水果、蔬菜兼柴米油鹽醬醋，一家專做煙酒休閑食品飲料、日用百貨兼收發(fā)快遞。從疫情暴發(fā)到全面管控封路封店封社區(qū)，這兩家便利店就忙碌著為整個小區(qū)幾千戶居民提供各種水果蔬菜食品送到家服務(wù)，給居民生活帶來真正的便利和幫助，每天店里的工作人員都是忙個不停。

由多元渠道向?qū)I(yè)渠道細(xì)化

在進(jìn)入5G 信息化和碎片化的時代，各種行業(yè)都將進(jìn)入精細(xì)化精準(zhǔn)區(qū)隔，精細(xì)化中更加精細(xì)或者能做到顛覆才會有更多出路，快消品經(jīng)營在由單一渠道向多元渠道分化粗放管理的同時，也在由多元渠道向?qū)I(yè)渠道趨于更加精細(xì)化。

渠道類型精細(xì)化和專業(yè)管理

除了互聯(lián)網(wǎng)通道，對渠道類型精細(xì)化劃分，便于專業(yè)管理，從某種渠道進(jìn)行精準(zhǔn)區(qū)隔劃分或者衍生出全新的渠道。

傳統(tǒng)通道從渠道類型上劃分，有BC 類小店、農(nóng)貿(mào)市場、名煙名酒精品店、早餐店、大型現(xiàn)代超市購物廣場、飯店、社區(qū)便利店，還有最近一兩年新生的建筑工地渠道等，都是對渠道類型的精細(xì)化劃分和因消費(fèi)者需要而細(xì)分出來的渠道。

當(dāng)渠道類型精細(xì)化時，隨之而來的是與相應(yīng)渠道匹配的專業(yè)管理。

比如聊城市區(qū)某經(jīng)銷商，2001年開始做生意，剛開始只做批發(fā)，后來做批發(fā)兼配送，2004年做某產(chǎn)品聊城市總代，除了做市區(qū)大流通和商超，還設(shè)置了縣城辦事處。到2007年又撤掉了縣城辦事處，重點(diǎn)只做聊城市區(qū)流通和商超。后來發(fā)現(xiàn)商超送貨對賬等業(yè)務(wù)特別繁瑣耗時，業(yè)務(wù)員都不愿意接觸商超業(yè)務(wù)，于是2008年直接劃分兩個部門，一個專門負(fù)責(zé)流通業(yè)務(wù)，一個專門負(fù)責(zé)商超業(yè)務(wù)，后來因商超需要的各種費(fèi)用一直攀升，到2013年又砍掉了商超業(yè)務(wù)，重點(diǎn)只做名煙名酒精品店和便利連鎖超市，還對市場的銷售貢獻(xiàn)率分片區(qū)一個月核算一次，嚴(yán)格核算出名煙酒店的單店和便利店中每個單店的銷售額及貢獻(xiàn)率，再根據(jù)這兩項指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)量和時間分配管理。

渠道內(nèi)容精細(xì)化和專業(yè)管理

根據(jù)所經(jīng)營的細(xì)分渠道，以及不同細(xì)分渠道承載產(chǎn)品的不同，除了精細(xì)化細(xì)分渠道，還必須對細(xì)分出來的渠道所承載的內(nèi)容進(jìn)行管理，比如流通渠道，因為季節(jié)不一樣，旺銷產(chǎn)品也不一樣，夏秋季節(jié)賣啤酒飲料，春冬季節(jié)賣白酒休閑食品，像柴米油鹽的消費(fèi)比較特殊，一年四季相對比較均衡，因此在專注的渠道里，要有春夏秋冬都能賣的產(chǎn)品平衡互補(bǔ)，還要有不同渠道之間的平衡互補(bǔ)，不同的渠道還需要不同的專業(yè)人員進(jìn)行服務(wù)。

在管理上，從粗放管理到規(guī)范管理再到精細(xì)化管理，比如運(yùn)輸表格、路線表格、出貨表格、退貨表格和業(yè)績表格，表格越細(xì)賬目越是清楚。這里重點(diǎn)說下退貨表格管理，一方面要在倉庫騰出一塊地方專門堆放退調(diào)貨，另一方面要有規(guī)范詳細(xì)的退貨入庫登記表，內(nèi)容包括產(chǎn)品名稱、規(guī)格、數(shù)量、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、退貨原因、退回價格、退回日期、收貨人、業(yè)務(wù)責(zé)任人和電話，退貨出庫表，包括產(chǎn)品名稱、規(guī)格、出貨數(shù)量、出貨事由、出貨價格、庫管、經(jīng)手人和電話，這些都要做好專業(yè)表格管理。

就如馬云前些天在一場商業(yè)論壇上說：“我認(rèn)為我們要面對的是既要多元化又要精細(xì)化和專業(yè)管理的“新常態(tài)”，越精細(xì)越專業(yè)越科學(xué)將越容易積累財富和守住財富。”

由線下渠道向線上渠道量化

現(xiàn)在做生意，囤貨數(shù)量總是出現(xiàn)意外，要么是庫存鋪不下去，要么是鋪下去了滯銷又退回來。因此，非常有必要做好互補(bǔ)性的線上渠道，比如拼多多、興盛優(yōu)選、食享會、京東、淘寶、盒馬鮮生等，通過做特賣優(yōu)惠活動，能夠幫助快速出貨沖量，還比如最近非常火熱的直播，都是通過促銷優(yōu)惠出貨并沖量。

利用線上工具

線上工具，都是別人做好的，我們只需要為自己所用，幫助在銷售產(chǎn)品上沖量。最簡單直接的方法有三種：一是直接和平臺工具對接使用，比如直接入駐拼多多、京東商城、淘寶；二是通過中介公司對接或者中介平臺對接；三是自己直接管理，比較合適的就是本地的電商平臺，比如組建社群社團(tuán)銷售。

貴州興義某經(jīng)銷商，代理產(chǎn)品有兩個全國知名大品牌和三個地方小品牌，主要做商超渠道和部分流通渠道，2018年6月開始接觸電商并使用電商工具，經(jīng)過與廠家協(xié)商溝通，其中兩個小品牌中的四支單品拿到了廠家線上授權(quán)，通過與某商貿(mào)（專做電商品臺）合作，一是做了拼多多，一檔促銷活動能賣出200 件左右商品；二是通過某電視購物和會議營銷公司，最好時每月也能賣出1200 件左右商品，自己還直接和興義之窗合作，每月各種產(chǎn)品加起來也在500 件左右。

有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)時代的各種線上工具，傳統(tǒng)經(jīng)銷商必須學(xué)會怎么利用，未來的時代可能是全民直播賣貨并代言的時代，辦公室是流動辦公室，辦公桌更多會依賴于高智能手機(jī)。

由線下融合線上閉環(huán)網(wǎng)格化

當(dāng)初電商興起時，很多人說電商會把傳統(tǒng)弄死，線下將不存在。但是這些年過去后，以及這次疫情下的實(shí)情，更加能說明線上不可能全覆蓋線下，線下也不可能截斷線上，二者是相互彌補(bǔ)的，線下快速融合線上，把自己的渠道形成高強(qiáng)度閉環(huán)和更加規(guī)范的網(wǎng)格化管理，才是最好的出路。

實(shí)力和勢力的較量

傳統(tǒng)是必須夯實(shí)基礎(chǔ)，就像蓋高樓，地基必須打結(jié)實(shí)，樓層才能蓋得高。線上走的是趨勢，我們不能抵觸趨勢，要迎合利用好線上渠道，讓線上渠道作為線下渠道的高效能工具。線上再好，如果沒有線下輔助，很多線上的東西是不可能落地的，因此誰也不可能干掉誰，更是誰也離不開誰，唯有傳統(tǒng)和線上展開基礎(chǔ)與趨勢力量的競爭較量，共同發(fā)展，推進(jìn)的速度才更快。

相互補(bǔ)充又相互競爭

線下和線上是相互補(bǔ)充的，又是相互競爭的，可以共同打通供應(yīng)鏈和信息鏈，都有自身的優(yōu)缺點(diǎn)。從優(yōu)點(diǎn)看，線上的優(yōu)點(diǎn)是面對范圍廣，可以無限擴(kuò)張，交易便捷，品類豐富，營銷形式靈活。線下相對來說可以是自提，溝通有溫度，時間成本低，物同所見。從缺點(diǎn)看，線上配送成本高，包裝成本高，時間成本高，溝通沒有溫度，所見非所得。線下相對來說覆蓋范圍有限，交易環(huán)節(jié)多，能展示的品類有限，營銷形式單一。

構(gòu)建線下線上銷售閉環(huán)

很多產(chǎn)品的銷量受季節(jié)和保鮮期影響比較大，比如低溫產(chǎn)品保鮮期短，啤酒受時令影響售賣季節(jié)短，構(gòu)建線下和線上多渠道融合形成銷售閉環(huán)，就可以很好地實(shí)現(xiàn)季節(jié)性產(chǎn)品的渠道平衡。

首先是線下渠道融合，比如流通+餐飲+特通就能構(gòu)成很好的銷售閉環(huán)，也就是主做流通渠道的，需要做一些餐飲渠道和特通渠道，當(dāng)流通渠道產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷或者退貨時，可以通過餐飲渠道或者特通渠道來消化，迅速化解問題產(chǎn)品。

產(chǎn)品到達(dá)客戶倉庫，一是鋪到市場上，二是鋪進(jìn)餐飲。鋪到市場上的一是消費(fèi)者購買消費(fèi)了，二是滯銷回調(diào)，要么送到餐飲渠道去，要么通過特通渠道促銷贈送或免品或賣掉。鋪到餐飲渠道的如果滯銷也可以采取贈飲等促銷送掉，通過贈品、免品培養(yǎng)更多新客，新客就會在餐飲即興消費(fèi)或者再到市場上復(fù)購。

其次是線下融合線上，除了與比較大的知名電商渠道如淘寶京東合作，比較快捷的就是找到當(dāng)?shù)乇容^好的社交平臺，通過社交電商渠道合作促銷，比如拼多多、興盛優(yōu)選等，迅速消化滯銷產(chǎn)品或者臨近保鮮期的產(chǎn)品，只要價格足夠便宜，或者打出全網(wǎng)最低價，都能快速消化產(chǎn)品。

線下線上管理網(wǎng)格化

線下和線上融合后，一是在銷售渠道上形成網(wǎng)格化閉環(huán)，比如線下不能銷售的，可以通過線上銷售，二是在管理上形成網(wǎng)格，比如一個區(qū)域有多少家名煙名酒店，實(shí)際做了多少家，每次送貨退貨等把這些信息都錄入表格，做規(guī)范化管理。

事實(shí)上，目前很多經(jīng)銷商說自己有多少終端門店，大部分都是虛的，并不是真正有效的門店。未來我們必須要借助現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)工具并利用好智能工具。

任正非說，做科研和做管理一樣，未來都是科技化精細(xì)化的較量。經(jīng)銷商更多的生存機(jī)會，是必須同時擁有線下線上有效渠道的數(shù)量以及線下線上銷售形成閉環(huán)的強(qiáng)度。

由于長期的經(jīng)營習(xí)慣，不少商戶都是把經(jīng)營重心放在線下，很少甚至于沒有去觸碰線上生意，這次疫情期間線下生意無法正常開展，倒逼我們更加要重視線上生意，尤其是如何玩轉(zhuǎn)線上線下融合。

疫情之下，似乎一夜之間又進(jìn)入了全民直播時代，除了各路大咖行政領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)負(fù)責(zé)人走進(jìn)直播間，連農(nóng)民都開始嘗試直播帶貨這種時髦的營銷玩法，平時以為直播離互聯(lián)網(wǎng)很遠(yuǎn)的農(nóng)村商戶，都與時俱進(jìn)了，那些以商圈為基地輻射周邊用戶的城市商戶，更沒有理由不用互聯(lián)網(wǎng)直播，甚至要把線上生意發(fā)展成彌補(bǔ)線下不足的主力。