做ToB，一定要避免9類錯誤！

文|程 浩

ToB產(chǎn)品賣出只是開始，售后服務≠客戶成功

ToB 獲客不易，企業(yè)決不能以做ToC 業(yè)務那樣簡單的售后服務形態(tài)，來處理ToB 業(yè)務。

ToC 業(yè)務是把東西賣出去了，消費者收到貨?；蛘甙袮PP 上傳到應用市場，用戶下載安裝后使用，就完成了價值交付。

但對ToB 來講則不然，賣出去產(chǎn)品僅僅是一系列工作的開始，你還得把實施交付做好。對于SaaS 類產(chǎn)品，如果產(chǎn)品沒有使用，明年就一定不會有續(xù)費和留存。大家知道B 端獲客周期長，獲客成本高。能否維護好客戶關系，讓客戶在下一年繼續(xù)訂閱產(chǎn)品，是企業(yè)發(fā)展成敗的關鍵。

所以為了能夠讓客戶續(xù)費，除了專業(yè)的交付服務，基本有一定規(guī)模的ToB 公司，還會有一個部門叫客戶成功。這個部門就是要針對客戶留存，展開維護工作。

比如產(chǎn)品售出后，作為客戶成功部門，我一定會觀察用戶到底有沒有使用產(chǎn)品，記錄每天、每周、每月用了多少次。如果我發(fā)現(xiàn)客戶平常每天登錄5 次，最近3 天僅登錄了1 次。那客戶成功部門立刻就要去了解客戶發(fā)生了什么：是不是遇到了一些挑戰(zhàn)？我們的產(chǎn)品是不是易用性做得不夠？還是你們公司業(yè)務有了一些新變化？

客戶成功部門必須第一時間殺過去，要確保客戶把產(chǎn)品用起來。不管是提供咨詢、服務，還是需要提供培訓，必須確?？蛻舫掷m(xù)使用產(chǎn)品。

難獲真實需求，主觀臆想易犯低級錯誤

以ToC 心態(tài)做ToB，往往會主觀臆想用戶的需求，這個錯誤更可怕。因為ToC 創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)情況下自己就是核心用戶，所以在定義用戶需求中，不會犯特別低級的錯誤。但對于ToB 來講，大多數(shù)情況下創(chuàng)業(yè)者自己不是核心用戶，你滿足的是別人的需求，所以你對需求的把握天然就要遠很多。

而且ToB 業(yè)務的痛點經(jīng)常是在工作場合的一個特定場景下產(chǎn)生的。這時候也很難通過傳統(tǒng)的調(diào)研、觀察的方法去獲取。所以做ToB 業(yè)務，一定要在需求探索和客戶訪談中多花幾倍的精力，詳細了解對方到底要什么，以及什么是最剛需的。否則你做出來的產(chǎn)品可能只是“你覺得”對方需要的。除此之外，ToB 還復雜在，ToB 客戶的決策者和使用者還經(jīng)常不是一類人。

決策人與使用人不同，難以兩頭討好

ToC 往往購買者和使用者是同一人，做ToB 一定要區(qū)分客戶的決策者和使用者。

大多數(shù)企業(yè)軟件的決策人跟使用人往往不是同一撥人。決策人通常是這項業(yè)務的負責人或者公司老板，使用人通常是他的下屬。當然決策人也不是完全不用，可他用軟件的頻率肯定會比較低。例如一周看個報表，一個月看看進展。

所以，你只搞定了部門負責人或老板是不行的。雖然老板是決策買單的人，但如果老板發(fā)現(xiàn)他下面的人根本用不起來，他以后絕不會續(xù)費。

因此，既要讓老板買單肯定你產(chǎn)品的價值，又要讓下面的人真正使用起來，讓產(chǎn)品在客戶的企業(yè)里創(chuàng)造價值。這就凸顯了前面提及的客戶成功部門的重要性。

還需要注意，決策人和使用人有時候利益是沖突的。舉個最簡單的例子，釘釘跟微信最主要的一個功能區(qū)別，就是聊天中的“已讀”。在釘釘上，老板在群里發(fā)的信息，他是知道誰看誰沒看的。如果你是老板，你肯定需要這個功能；但如果去問員工，員工肯定不想要這種被監(jiān)視的感覺。所以對于ToB 端的產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品設計時到底該偏向哪頭，這是個比較有意思的權(quán)衡。

缺乏耐心，ToB創(chuàng)業(yè)注定周期長

做ToC 產(chǎn)品，有爆發(fā)性增長的機會。比如，滴滴打車僅用3年就沖上了100 億美元市值。在大家驚嘆之余，這個紀錄隨后又被拼多多打破了。拼多多是3年就干到了300 億美元，而且現(xiàn)在不足5年時間，市值已超1000 億美元。

這種速度，只有在ToC 領域才能發(fā)生，在ToB里面幾乎是不可能的。ToB都是線性增長的。假若我今年做到了3000 萬元收入，明年做5000萬元，后年做8000 萬元，每年增長百分之幾十，就已經(jīng)是很不錯的ToB 企業(yè)了。

原因也很簡單：首先，如上已提及，企業(yè)真實需求的獲取，ToB 就要長一些，那自然研發(fā)速度也就跟著慢下來；到了采購階段，ToB 用戶決策流程也會偏長，就會導致你的獲客周期比較長；到了交付產(chǎn)品的時候，ToB 還有一個實施周期的問題。因此做ToC 的人轉(zhuǎn)行去做ToB，心態(tài)千萬不能崩，不能急于求成。

當然，獲客周期和實施周期對于ToB 來講還算是小問題，更大的問題是定制化。

項目制深坑，用標準化產(chǎn)品滿足碎片化需求

碰到大的項目，很麻煩的一點是，對方會有很多定制化的需求。你只想提供標準化產(chǎn)品，人家大客戶不買單。如果屈從做定制呢，面臨的風險是，團隊可能就全搭進去了。往往會從一個產(chǎn)品公司，變?yōu)轫椖恐乒尽ζ髽I(yè)來說，雖然定制化服務也能掙錢，但很難實現(xiàn)規(guī)模化。

所以企業(yè)服務的核心壁壘是：要用標準化產(chǎn)品滿足碎片化需求。

在服務客戶的過程中，不要圖省事直接把客戶的需求當成一個項目做，而要把需求抽象為一個產(chǎn)品功能：想想用戶提的這個需求是不是一個通用需求，或者哪類客戶可能有同樣的需求，甚至未來這個需求能不能獨立包裝成一個可收費的模塊。你這樣去做，性價比一下子就變高了，否則的話每個項目你都單獨定制，你的公司慢慢就做成了項目制公司。

另外，所謂標準化不僅僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還要體現(xiàn)在銷售上：一名真正好的銷售，不僅要能把產(chǎn)品賣出去，還能夠說服客戶，在前期放棄或者推遲一些個性化需求。所以想做標準化產(chǎn)品，這不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)的任務，同時也是銷售的任務。

重產(chǎn)品，輕銷售

我過去講過，ToC 創(chuàng)業(yè)公司的老板，都是首席產(chǎn)品經(jīng)理；ToB 創(chuàng)業(yè)公司老板，都是首席銷售。

如果過于產(chǎn)品導向，你公司就難建立起來為客戶服務的文化。大家知道阿里的文化，客戶第一是排在首位的。其他互聯(lián)網(wǎng)公司，很少有說客戶第一的，為什么阿里這么說？因為阿里最開始就是一個ToB 公司。2007年11月，阿里最早于香港上市時，上市的主體就是B2B 業(yè)務。所以阿里深知客戶第一對ToB 業(yè)務的重要性。

如果產(chǎn)品和技術做老大，銷售文化往往不夠狼性。舉一個簡單的例子，當客戶的一個需求，你認為不對時，是客戶需求優(yōu)先，還是你自己的產(chǎn)品優(yōu)先？因為不是銷售背景出身，往往就不會以客戶需求和客戶服務為第一導向。這其實不利于ToB 公司的發(fā)展。所以我們標準的ToB 創(chuàng)業(yè)公司CEO 的畫像就是8 個字——行業(yè)老炮+超級銷售。

ToB是價值敏感，ToC是價格敏感

對于做慣ToC 業(yè)務的人，搞ToB 上來就喜歡免費。免費行不行？不是完全不行，但是在大多數(shù)情況下，ToB 免費不一定是好事。

我們之前也做ToB 端的采購，我跟大家分析一下心理。首先作為客戶，我買你的軟件，你告訴我免費。我第一個就會想，有沒有陷阱，比如你把我的數(shù)據(jù)泄露出去賺錢，我會有這方面的擔心。此外更主要的隱憂是，你給我免費，那你公司靠什么生存呢？

采購方最擔心的就是他的服務提供方哪天掛了，我好不容易實施完了，用上了你們的產(chǎn)品。結(jié)果沒兩個月，你們公司經(jīng)營不善倒了。這對我打擊太大了，我跟老板沒法交代。就像所有的硬件公司都會壓榨它的供應鏈，但絕對不會希望供應鏈死掉的道理一樣。

企業(yè)采購從來不是誰便宜我采購誰的，一定是誰對我價值最大我采購誰，價格會放在第二位。這跟ToC 很不一樣。ToC 對價格有相當大的敏感度。比如蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量再好，但因為貴，必然會喪失一定的客戶。

ToB絕不能忽視組織能力的建設

ToC 人轉(zhuǎn)型做ToB 還易掉的一個坑，是忽視團隊建設和組織能力的打造。通常來講：ToB對組織能力的要求比ToC 更高。在這里援引騰訊咨詢李曉紅的一個觀點：ToC 的用戶需求相對標準化，3 ～5 個人的小團隊如果能切準用戶需求，就有機會做出爆款。所以ToC 業(yè)務的價值鏈比較短，通過產(chǎn)品就能完成用戶價值的交付，因此團隊就可以比較輕，對組織能力的要求相對而言沒有那么高。

ToB 業(yè)務的價值鏈就長很多，首先做好產(chǎn)品本身就不容易，因為客戶個性化需求多。其次，需要銷售、服務、客戶成功等多部門的協(xié)同配合，這就對組織能力提出了更高的要求。所以做ToC業(yè)務要更注重發(fā)揮個體的創(chuàng)造力，做ToB 業(yè)務要注重基于流程的執(zhí)行力。需要打造圍繞客戶的端到端流程型組織，以保障服務品質(zhì)和價值交付。

ToB：先服務大B還是小B？

對于很多初創(chuàng)企業(yè)，先服務大B 還是小B，這是一道送命題。

大家知道，2015年是中國的ToB 元年。當時以紛享銷客、銷售易、Teambition 為代表，切入點都是想做SME（中小型企業(yè)）。但很快這些做ToB 服務的“前浪”創(chuàng)業(yè)者們就發(fā)現(xiàn)，中小型企業(yè)一是付費能力比較弱，二是死亡率高。特別是如果你的客戶都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，會發(fā)現(xiàn)很多公司根本撐不過1年。

很多人不禁反思：是不是在中國不能做中小型企業(yè)？大家又都開始轉(zhuǎn)型，針對政府和付費能力很強的傳統(tǒng)企業(yè)做大B 的生意。

做大B 的好處是，客戶方有錢，信譽比較高，可能拖一點賬期，但不會不給你，同時對你的品牌有幫助。但做大B 的缺點就是個性化需求太多，通常越大的項目個性化需求越多，但創(chuàng)業(yè)公司看在錢的分上還得滿足它。但你要是滿足了它，連續(xù)接幾個單后，你會發(fā)現(xiàn)所有人都投入項目中去了，沒人做產(chǎn)品了，所以這是一個矛盾。

現(xiàn)在我感受到了一些苗頭，很多做ToB 的企業(yè)又開始重視做小B 了。這要歸功于移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，讓民企老板們的IT 水平提高了。很多管理人員，開始習慣于用手機，習慣了在微信（企業(yè)微信）或者釘釘上管理員工、閱讀報表。做小B 的好處是產(chǎn)品標準化程度高，沒有個性化定制。但是壞處也很明顯，就是小B 付費能力弱，因此你必須把獲客成本降下來。

所以做小B 還是大B，各有利弊，也各有各的打法。

最后談一點觀察，希望對大家做ToB 業(yè)務有所啟發(fā)。

這兩年涌現(xiàn)了一些 ToB 的公司，它們的打法其實和ToC 很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom 的每日會議參與者，已經(jīng)從去年12月的1000 萬人，飆升到了現(xiàn)在的每月3 億人。雖然這個數(shù)據(jù)不是DAU（日活用戶數(shù)量），但這樣的增長速度和爆發(fā)性同樣非?？植?。

Zoom 為什么能爆發(fā)？當然有疫情的原因，但是更本質(zhì)的原因就是Zoom 雖然是個ToB 產(chǎn)品，但它的打法和ToC 非常像——例如產(chǎn)品直接下載即可使用，沒有實施成本，也沒什么銷售成本。收費方面，基本功能免費，靠增值服務收費。

而且Zoom 的獲客，還有一個幾乎所有的ToB 公司都沒有的優(yōu)勢——它有天然的病毒式營銷的屬性。例如我就給Zoom 帶來了很多客戶。我是一年多前就開始用Zoom。因為做投資，我在北京，很多其他城市的項目，大老遠讓人跑一趟過來不合適。讓我飛過去，我又有點懶。怎么辦，咱們先Zoom 一下。

我跟大家約Zoom 會議的時候，對面的團隊絕大部分人都是第一次使用。他們用過感覺不錯，公司內(nèi)就可以用起來，還會推薦其他人使用。大家聽懂了吧？這就是病毒式獲客，ToB 也可以病毒式獲客！

當然不是所有ToB 的項目都能ToC 化。這和ToB 的業(yè)務屬性有關。作為一個ToB 的創(chuàng)業(yè)者，可以找一找你的業(yè)務里面，有沒有一些類似Zoom 的打法能夠借鑒，如果有的話，也許你就找到了一條快車道。