適應新的環境和使命，推動中國營銷革命（下篇）

中國企業的撒手锏正是利用體系提供的可能，以自身的競爭優勢，在大眾市場打下無可撼動基礎的機會。

我們可以簡單回顧一下中國企業營銷進步的歷史進程。

經濟改革之初，企業界的共識是“銷售是龍頭”。由于體制和觀念束縛，國有企業，甚至集體所有制企業，銷售放開得慢，鄉鎮企業拔得頭籌。那是一個“銷售冠軍”輩出的年代。魯冠球創造了經典案例。

當銷售概念開始讓位于營銷概念時，成功歸因分析，就是進入了春秋戰國時代。

品牌論，即所謂的品牌驅動。前品牌時代，其實是廣告驅動，“標王”讓廣告戰進入極端。那時的邏輯是知名等于名牌，廣告是名牌的直通車。與之相關的是各種品牌建設理論、工具此起彼伏。“不做品牌做銷量”，“不是名牌也暢銷”，其邏輯是做好品質，做好網絡鋪設，做好終端建設。后品牌時代則是IP即品牌。

渠道論，即所謂的渠道驅動。其邏輯是渠道扁平化，渠道管控，渠道為王，而深度分銷成為集大成之論述。

從經銷商變遷，到超市的興起，到電商的興起，以及由此決定的廣告、公關、人員推銷、銷售促進、直銷，基本上左右著中國企業的營銷。

從短期和局部看，上述認識并無不妥，而就其實踐成效看，可以說是成就巨大，成就一批又一批時勢英雄。

但從長期和整體看，大批時勢英雄卻是“一紅就死”。

上述列舉的現象，只是對中國企業成敗歸因的部分事實，也只是對上升期企業“研究的成果”。

由于中國的營銷研究者，更關注4P，而且更關注4P 中的價格策略、渠道策略和促銷策略，以及產品項下的品牌策略，而忽略產品的決定因素，忽略對龍頭企業的研究，或者只關注龍頭企業的積極性因素，較少對龍頭企業展開建設性批評，我們的營銷分析，就形成了難以上升到戰略和宏觀高度的困境。

中國的營銷研究，也因此被局限在微觀的視角。

因為批評“大咖”，名人或知名企業有傍大款嫌疑。于是，各種以偏概全的論述成風，批評聲音卻寥寥無幾。

把眼光放得更遠一些，中國營銷肇始于改革開放，起步于工業化，興盛于技術進步和制造業現代化。

上溯至一五計劃（1953 ～1957年）新中國工業領域的156 個重點項目及之后的工業建設，我們目前的小康社會是幾代人在較低的生產力水平逐步增長起來的成果。是改革開放之后，國家通過制定長遠政策和做出長遠規劃，使得經濟增長和發展更加迅速。

因此，從某種意義上說，中國營銷是國家和企業通力配合的結果，是國家政策、地方政府和企業共同努力的結果。是政府從宏觀上決策、引導，企業在微觀上學習、模仿和創新的結果。

自新中國成立以來，我們的發展機遇、經濟增長、國家繁榮都來自于我們獨立自主，自力更生，來自于學習、引進和追趕戰略。

因此，從本質上看，中國營銷，從來就是經濟學視角，是宏觀視角、戰略視角，這是中國營銷最偉大的創新，也是中國企業成功的理論和實踐基礎。

這是一個顯而易見的結論：中國營銷高于中國企業營銷。因此，從理論上和認識上，中國企業營銷應該回歸中國營銷，這也是新時期中國營銷啟蒙的歷史使命。

中國營銷未來的使命

1.建立自主的技術平臺，推動技術創新持續升級

如果中國企業在已經能夠平衡長期生存能力和短期利益的情況下，仍然繼續將所有的工業實踐和制造業實踐都建立在一個由發達國家主導的平臺上，這不僅會威脅今天的制造業實現全面現代化，也會威脅到子孫后代的經濟發展機會，以及我們能否成為技術領先者。

華為的遭遇告訴中國的行業領先者必須樹立長遠眼光，中國長遠的經濟安全也要求中國的行業龍頭企業樹立打造中國技術實力的國家觀念。這是一個我們必須思考并付諸努力的前所未有的戰略問題。

美國扼制中國的深層次原因是美國在全球經濟和科技方面保持“絕對霸主地位”的實力不足和中國實現經濟全面復興的愿望強烈之間的矛盾。

中國沒有也不需要以超越美國為目標，但中國必須建立經濟持續發展的技術基礎和工業基礎。中國企業是這個基礎的建設者和打造者。

制造業美國是第一梯隊，日本歐洲是第二梯隊，中國整體上是第三。盡管上世紀80年代以后的全球化，中國貢獻大，獲利少，但即便是我們接受這樣的全球化也已經難以為繼了——美國“不允許”中國如此。面向未來，美國在改變，歐洲在改變，中國也必須改變。

中國改變的方向是，龍頭企業主要推動0 ～1創新，中小企業推動1 ～N 創新。華為的實踐證明，雖然0 ～1 創新舉步維艱，但從點到面的突破，是可能的；BAT 的實踐證明，在新興產業，中國無論是從技術上或者是從產業上，實現彎道超車或者并駕齊驅是可能的；格力等企業的實踐證明，在大眾日常用品行業，中國企業取得領先地位，是可能的；小米的實踐證明，所有的大眾日常用品，中國通過1 ～N的創新，都可以讓產品的性價比上升到一個構建新的生活方式的高度。

2.建立自主的工業平臺，推動由“世界組裝產品”向“中國整裝產品”轉變

由于受技術現代化水平和創新能力的制約，中國制造和德國制造、日本制造、美國制造相比，它們生產的都是整裝產品，而我們生產的主要是組裝產品。撇開中興不說，即使華為這樣的中國最好的IT 企業，百分之三四十的技術還是依賴進口。

真正的“世界市場”“全球采購”是不存在的。有些部件、產品和技術，別人根本就不賣給中國企業，即使賣給，也是有條件的，并且隨時可以斷供，隨時都會卡中國企業的脖子。這不是什么判斷，而是已經和正在發生的事實。

美國在思考目前的這個全球化，我們也必須思考，不能持有“敵人反對的我們就要支持”的簡單思維。獨立自主，自力更生，甚至某種程度上，在某些核心領域追求自給自足都必須是我們的選擇。

當然，如果我們足夠自信，在中國有主導權的領域，我們可以用更包容的心態和方式，最大限度地與世界共享。但這一點也不影響在我們弱勢的領域，以我為主，走自主創新之路。這不僅僅是因為我們受到了扼制，最主要是因為我們這么大的經濟體，這么齊全的工業體系，必須有一個完善的供應鏈和技術體系支撐。

中國企業具有太強的重商觀念，能夠買到的就不去做。這種觀念個體成立，整體卻不成立。新冠疫情給了我們一個現實的觀察機會。假如中國疫情沒有迅速得到控制，假如口罩和其他醫療防護用品的供應鏈掌握在發達國家手中，中國會發生什么？事實上，盡管中國已經用最大善意支援世界，但由中國主導的全球醫療防護用品供應鏈，仍然影響了中國國際聲譽——這里面既有西方政客的誣蔑，也有在整體短缺條件下，西方國民的誤解。

技術研發投入大，風險高，如果沒有市場支撐可能血本無歸。但相比發達國家，中國開發原創性技術，既是國家發展的戰略需要，市場層面也是有保障的。沒有原創性的技術，就沒有大國重器，就會成為依附性經濟，就會陷入中等收入陷阱。拉美為什么鮮有世界500 強企業，原因就是頂層缺乏原創性技術，行業中缺乏像格力、小米那樣的技術創新能力。

基于工業體系的創新，本質上是整體創新或萬眾創新，是1 ～N 的創新。而這種創新已經被美國放棄，其他發達國家也局部放棄。但在這個領域，中國已經建立了絕對競爭優勢。這也是中國科技產品出口能夠一躍成為全球第一的原因。為什么華為有問題，中興有問題，其他手機和行業沒有問題？因為有國內完善的配套，不受制于人。同時，這些產品無論是在國內市場或者是在國際市場，存量十分巨大。這些企業和行業雖然放棄了一些利益，但也戰略地提高了應對空間和能力。這種現象對中國的中小企業，具有巨大的思考和借鑒空間。

中國企業講定位，搞定位，也實踐了幾十年。最大缺陷是關注了“為誰做”“做什么”，卻嚴重忽略了“如何做”。就是只講市場，講競爭，講產品，卻不碰技術、技術創新和技術優勢。這樣的定位實踐是沒有靈魂、沒有戰略重心的。

3.從認識上確立營銷平民化觀念

中國營銷從白手起家開始，從讓大眾買得起開始，然后逐步上升到性價比。客觀上，那時的性價比是在技術和裝備落后前提下的，一種“不得不”的選擇，也是一種低端營銷行為。

連“性價比”新標準的“制定者”小米，對此也多少存在心不甘情不愿的心理——在成為世界500 強后，開始推動高端產品研發。如果小米的努力是技術儲備的需要，是基于在高端建立能力和影響，在大眾層面變現的戰略，那不失為一著高招，否則，一旦一時嘗到“高端”的甜頭，就可能失去力推性價比的戰略定力。

其實，中國并沒有真正出現什么“消費的理性降級”，完全是由于優質產能過剩和研發能力提高，產品品質普遍提升和新一輪價格戰所致。對于新生代消費者，人們太多從主觀上關注他們求新，忽略了他們的消費從整體上、全面看更理性；同時也沒有充分認識到廣大的下沉市場的消費升級。即新一代產品的性價比，與過去產品的性價比相比，整體上仍然是消費升級——價格也許在下降，品質卻在提升。

電商在紅利期基本消失，在所占份額被固定在大約零售總額20%之后，開始不擇手段地繼續搶奪存量。在拼多多自殺式競爭壓力下（我們認為只要拼多多不缺戰略資源，它會是最后的贏家），性價比已經變成了一種體系貢獻，而不是哪個企業的戰略選擇。

低價并非中國營銷的特色，小米帶動的新一輪性價比才是中國營銷最基本的特色。從某種意義上說，在商業領域靠性價比取得戰略成功的比比皆是，甚至可以說它是現代商業成功的共性。它們有一個共同的理念——推動進入“消費時代”。而小米則是第一家真正用性價比取勝的世界500 強制造業品牌。

從競爭角度看，制造業在商業逼迫下“高價低就”，結果都是成就了商業，并“掩護”名優良品暗度陳倉，毀掉了自己。而從顧客需求角度看，大眾消費品本就不應該在所謂的“品牌”掩護下取得暴利。暴利只能來源于原創性技術，只能服務于高收入人群，只能落實在獨一無二的產品上。大眾產品本來就是行業利潤遞減和行業利潤平均化之下的產品，就是依靠薄利多銷才能生存的產品。都把大眾產品做成高價產品，那不是營銷的使命，而是營銷的反動，比如前一時期觸犯眾怒的中國高價月餅。

當發達國家意圖從技術上封鎖和絞殺中國企業的時候，中國企業的撒手锏正是利用體系提供的可能，以自身的競爭優勢，在大眾市場打下無可撼動基礎的機會。但手段不是低價，而是技術革新、研發創意、高品質、優勢產能和新體驗。

依靠這種戰略崛起的企業是無敵的，在這種戰略下推動原創性技術創新的企業，才是真正的、能夠走得更遠的王者。

中國營銷的核心力量正在從“過去的營銷人員”轉變為技術和產品研發者，他們才是真正的價值創造者。“過去的營銷人員”則正在成為一種歷史，或者他們正在如愿以償地成為我們曾經仰視的跨國公司的那種“營銷人員”——只是跨國公司的營銷從來就不是由這些人主導的，只有中國企業、中國的營銷專家認為是由他們主導的。

摩托羅拉、諾基亞、惠普、IBM 的衰落，真正的罪魁禍首并非它們的營銷人員，他們只是這些企業衰落的見證者；我們也不再仰視寶潔和可口可樂的“營銷人員”，因為他們的招數，我們已經能夠輕松駕馭，他們也沒有能力拿出更多的新招數。因為，他們并非真正決定營銷創新的“營銷人員”，他們也只是創新產品的推廣者、銷售者。

至此，我們再重溫德魯克的著名論斷——“營銷讓銷售成為多余”，也許能夠更加準確地體會其內涵。那個“營銷”是創新，是價值創意和創造，是對顧客需求的深刻理解（喬布斯那樣的極客），是對技術的極致應用。

只有永遠的銷售，沒有永遠的營銷。我們所見證的，那些偉大企業的衰落，都是因為它們不再是偉大的市場營銷者——沒有能力再為世界和市場提供新的更高價值、更好選擇。