如何強化建筑工程成本管控

張檸

摘要：加強企業工程項目核算與管控，是企業成功的關鍵因素之一。文章針對工程項目成本特性以及目前成本管理中存在的問題，借鑒歐美施工企業成本控制的管理經驗，就如何改變傳統思維，運用新的成本管控模式，提出自己的建議和方法。

關鍵詞：工程項目;成本管控;全面控制;動態管理

在市場經濟發展的今天，競爭日趨激烈，在建筑行業這個紅海市場，成本領先是企業在競爭中獲勝的重要戰略之一。因此，提高企業核心競爭力，在市場中獲得生存和贏得發展機會的關鍵是如何合理的控制企業成本。

一、建筑企業工程項目成本管控中存在的問題

目前建筑市場競爭越來越激烈，企業采取低價格策略獲得市場的同時，又該如何保證自己的盈利水平？把成本控制滲透到施工過程的每一個環節上，明確每一個環節成本控制，降低項目總成本，才能提高企業盈利水平。

（一）成本管控意識淡薄，成本管理理念落后

建筑工程管理在發達國家發展的時間比較長，發達國家的工程管理及成本管控經驗是非常成熟的。受過去傳統落后的思想觀念約束，我國許多企業對成本管理意識不強，成本核算常常“走過場”，“流于形式”。還有一些企業在某種程度上形成了“重技術，輕管理”的觀念，一提到成本控制就認為是老板的事，財務人員的責任。企業不同利益相關者對利益期望不一樣，企業經理層追求銷售額最大化;項目部更關注按時完成任務，質量達標;而企業員工追求個人收入和職業穩定的極大化。由于利益訴求不一樣，也造成了與企業成本管控目標的偏差，使得建筑企業成本核算管控效率差強人意。

（二）缺乏對項目實施全過程的成本管控

工程項目單件性，施工過程不可逆和不可重復性等特點要求工程項目成本必須是全過程控制。成本管控作為一個系統，全面的工程，貫穿于從投標階段開始直到項目竣工驗收交付使用全過程。現階段，我國大部分建筑企業在運營過程中，采用的主要是項目經理負責制，在這種制度下，項目經理只會關注施工進度以及項目實施過程中的成本控制，很難做到全項目周期下的成本預測，實施控制。由于不重視事前預測和過程管理，導致成本管理只能被動管理。

（三）工程項目成本管理體制不健全

設計符合項目成本管控要求的組織機構，建立健全的內部流程和激勵制度，是提高成本控制效率和準確性的重要保障。但從實際情況來看，一部分建筑企業單純追求市場份額，根本沒有形成一套集指導、監督、檢查、考核為一體的有效的管理體系，導致項目的管理者對各項成本不重視，管理不精細;即便有些企業開展了成本核算和管理工作，但因為管理者的重視程度不夠，使制度流于形式;另外由于成本管理責任制和監督考核機制不健全，或者責、權、利落實不到位，兌現不及時，企業員工普遍認為成本管理與自己的切身利益關系不大，缺乏較強的責任心。即便存在相關的成本管理制度，最終實施效果也不盡如人意。

二、強化建筑工程成本管控的建議

（一）增強全員成本管控意識

成本管理要遵循“以人為本，全員參與”的原則。企業只有獲取利潤，才能更好地生存和發展，廣大的職工利益才能得到保障。企業應該經常組織培訓，樹立全員成本管控意識，提高全員成本管理素質，使員工真正樹立成本競爭觀，成本效益觀，并把這種觀念滲透到企業文化中，并使之成為持久、自覺的行動，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉化為創造性，這是實現成本目標的保證。

（二）樹立新的項目管理理念，實施全面管控

（1）注重成本核算向成本控制的轉變

在傳統意義的成本管理中，成本管理的目標是降低成本，成本管理人員主要關注施工過程中的成本控制和事后控制，其主要職能是對不必要的支出說“不”。這些控制缺乏系統性而且常常都是被動控制，事后成本木已成舟，此時成本控制已經起不到太大作用。新的成本管控思路更強調系統控制，全面控制、事前控制。控制重心轉移到項目定位，設計優化，招投標及施工初期。而財務部門從項目初始就應該參與其中，與項目部門一起制定和評估，提出項目目標成本，編制成本計劃;整個施工過程中，通過數據洞察業務的變化，對施工過程中發生的費用通過科學管理控制在預算時計劃成本范圍內，從而實現項目成本目標。

（2）從靜態成本管控向動態成本管控制轉變

在工程施工階段，總成本基本被設計固化，施工企業只能通過加強履約及合同管理，嚴格控制設計變更及簽證流程避免無效費用的發生。施工階段項目成本的發生和形成是一個動態的過程，決定了成本控制是一個動態過程。隨著工程的進展，成本核算人員對實際發生的成本費用做好準確的記錄。通過對比，判斷工程項目中實際值與計劃值是否發生了偏差，如有偏差，就要找出原因，及時采取糾錯措施。項目負責人要能夠實時的對整個工程動態進行良好的掌握監控，通過分析的內容和數據的波動及時對成本的控制進行調節，調整目標成本，重新制定成本控制的方案。這是一個不斷重復的過程，應該貫穿于項目開始到項目竣工的全過程。

（3）從施工中成本管控向全面成本管控轉變

全面成本管控是全員、全方位，全過程的管理過程。成本控制是項目全員的事，充分挖掘人的潛力，調動人的積極性和主動性，以達到降低成本，實現成本計劃的目的。所謂全方位，指的是全面成本管理，全面成本管理核心是價值鏈分析。應用價值鏈思想分析整個項目，有利于更清楚地認識到項目建設中的各個環節，根據各項工作對實現項目目標的貢獻程度，實現資源的優化配置，從而完成目標，為企業創造價值。

所謂全過程控制，包括事前、事中、事后三個階段。是從項目立項開始，經過項目意向，項目策劃，可行性研究，項目決策，工程設計，工程施工，一直到竣工決算，交付使用，質保期滿為止，在每一個環節都要進行成本的核算和控制。

（三）建立規范的項目成本管控責任體系，完善激勵機制

要想成功完成工程項目成本管控目標，健全的項目成本管理機制是重要依據。保證工程項目成本管理中日常工作有章可循。成本管控是全體員工的責任，涉及部門人員眾多，需要企業領導人從全局來把控和協調。需設定專人專職對工程項目前期成本策劃，成本測算，標后預算，分包管理，成本分析，成本考核等工作進行系統的安排和管理，確定施工責任指標和成本降低指標。而項目負責人要做好施工準備，人員組織安排，管理過程中成本開支的管控目標和具體措施。監督部門要在監督項目資金情況，成本控制結果，工程質量，施工進度等工作中發揮作用，若有問題，各部門間要及時進行溝通和處理。

一套完整的成本管理保證體系也是成本管控目標是否能真正實現的重要保障之一，把目標成本完成好壞與經濟效益結合起來，獎優罰劣，將總目標分散到每個人身上，各司其職，把企業的目標與個人利息聯系在一起，達到企業與員工共贏。

三、結語

成本管控不單單是壓縮成本，而是一個系統工程。從事先設定目標開始，提高成本控制的預見性和科學性。在項目實施中及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果，以期達到成本目標，保障施工企業安全再生產的順利進行，工程竣工后，進行成本的核算，分析，考核，積累必要的經驗，進一步完善企業成本核算體系，從而提高企業財務管理的效率，促進企業經濟利益最大化。

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