“一帶一路”背景下國(guó)際工程項(xiàng)目管理探討

摘要：隨著國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略的提出，在現(xiàn)在得到不斷深入的今天，越來(lái)越多的企業(yè)參與到國(guó)際工程項(xiàng)目的承建中，隨著國(guó)際工程項(xiàng)目的規(guī)模日趨壯大，國(guó)際工程項(xiàng)目的管理也隨著發(fā)生巨大變化，對(duì)國(guó)際工程展開(kāi)項(xiàng)目管理不僅可以節(jié)約成本的投入，還能提高經(jīng)濟(jì)效益?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略給我國(guó)工程建設(shè)帶來(lái)了新的機(jī)遇，同時(shí)也要面對(duì)新的挑戰(zhàn)。本文主要分析討論“一帶一路”背景下國(guó)際工程項(xiàng)目管理中的問(wèn)題和措施。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”;國(guó)際工程;項(xiàng)目管理;討論分析

一、前言

為了促進(jìn)世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展進(jìn)步，中國(guó)提出了“一帶一路”的國(guó)家發(fā)展策略，主要針對(duì)“一帶一路”沿線國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，連接亞非歐三個(gè)大陸陸地和海洋的互通互聯(lián)，建立起沿線各國(guó)的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)各國(guó)間的平衡可持續(xù)發(fā)展。在這種背景下，為了促進(jìn)各國(guó)的合作和經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，就需要幫助其他國(guó)家建設(shè)國(guó)際工程項(xiàng)目，但是國(guó)際工程項(xiàng)目通常都具有大型化的特點(diǎn)，并且對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目的科技技術(shù)要求也十分高，需要對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目管理根據(jù)需求進(jìn)行改革，需要從管理模式、觀念、思維等多方面進(jìn)行創(chuàng)新，在做到與時(shí)俱進(jìn)的同時(shí)還要做到“因地制宜”，根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)情況的不同進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

二、國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目和國(guó)外工程項(xiàng)目的不同

在我國(guó)的工程管理項(xiàng)目中大多數(shù)采用自行管理的方式，在項(xiàng)目管理中，不管是項(xiàng)目的施工還是設(shè)計(jì)，業(yè)主都需要對(duì)于整個(gè)工程進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，這樣的管理模式在我國(guó)使用時(shí)間較長(zhǎng)，但是要參與到國(guó)際項(xiàng)目管理中這種傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無(wú)法跟上時(shí)代的潮流，在越來(lái)越多的國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，需要改變我國(guó)的項(xiàng)目管理模式[1]。

在國(guó)外的工程項(xiàng)目管理中，主要采用的是業(yè)主聘請(qǐng)承包商，由項(xiàng)目承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的都是專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，并且會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理分為多個(gè)階段。由于國(guó)際工程項(xiàng)目管理需要面臨一些特殊的問(wèn)題和情況，在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，需要在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新管理，嚴(yán)格按照合同管理和索賠制度，保證工程的質(zhì)量，提高整個(gè)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

三、“一帶一路”背景下所帶來(lái)的機(jī)遇

（一）基礎(chǔ)設(shè)施成為優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域

基礎(chǔ)建設(shè)的互聯(lián)互通是“一帶一路”中優(yōu)先進(jìn)行建設(shè)的領(lǐng)域，基礎(chǔ)的建設(shè)包括鐵路、港口、公路和通信等，這些領(lǐng)域中國(guó)恰恰具有領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，自從改革開(kāi)放以來(lái)，因?yàn)閲?guó)內(nèi)形勢(shì)的需求，對(duì)于基礎(chǔ)建設(shè)的要求極高，因此誕生了大量的基建企業(yè)，第一批走向世界的企業(yè)恰好也是這些基建企業(yè)，其中很大一部分都是在“一帶一路”沿岸國(guó)家進(jìn)行的項(xiàng)目建設(shè)，這成為我國(guó)的優(yōu)勢(shì)所在，為中國(guó)的基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)提供良好的機(jī)遇，為國(guó)際項(xiàng)目建設(shè)提供足夠大的市場(chǎng)[2]。

（二）向世界輸出“中國(guó)制造”的鐵路

我國(guó)不是最早建造鐵路的國(guó)家，也不是最早提出高鐵建設(shè)的國(guó)家，但是中國(guó)在鐵路方面卻是發(fā)展最快的國(guó)家，乃至現(xiàn)在在鐵路建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)成為世界頂級(jí)的國(guó)家。在“一帶一路”戰(zhàn)略中，核心內(nèi)容就是建設(shè)連接中國(guó)與西歐的鐵路網(wǎng)。

到現(xiàn)在為止，我國(guó)的鐵路建設(shè)已經(jīng)跟多個(gè)國(guó)家簽署建設(shè)鐵路合作合同，并且已有多個(gè)成功通車(chē)的案例。這為我國(guó)的鐵路建設(shè)帶來(lái)良好的宣傳效益，并且給我國(guó)的鐵路建設(shè)輸出世界帶來(lái)巨大機(jī)遇。

四、“一帶一路”背景下所面臨的挑戰(zhàn)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，再加上“一帶一路”戰(zhàn)略的提出，國(guó)際工程市場(chǎng)的整合速度越來(lái)越快，在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)不斷出現(xiàn)新的變化和問(wèn)題，中國(guó)走出去的企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)形勢(shì)的認(rèn)知，迎接新的挑戰(zhàn)。

（一）專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域多方面發(fā)展和項(xiàng)目的多樣化

“一帶一路”背景下的國(guó)際工程市場(chǎng)主要特點(diǎn)就是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和項(xiàng)目多樣化的發(fā)展。在國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)中不僅有傳統(tǒng)的房屋基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，還有港口、能源、化工等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的建設(shè)項(xiàng)目。我國(guó)參與國(guó)際工程建設(shè)的企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，盡快的適應(yīng)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域多方面發(fā)展的需求。

除此之外，在“一帶一路”中除了基本的建設(shè)工程項(xiàng)目外，還需要提高項(xiàng)目管理和設(shè)計(jì)，因此企業(yè)需要掌握多種管理模式，并且要熟練掌握[3]。

（二）國(guó)際工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈

雖然“一帶一路”對(duì)于基礎(chǔ)建設(shè)的需求很大，但是并不是只有中國(guó)參與到海外的基礎(chǔ)建設(shè)中去，甚至在很多領(lǐng)域我國(guó)的建設(shè)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其他國(guó)家，因此在很多領(lǐng)域的基礎(chǔ)建設(shè)中，需要面臨來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

（三）國(guó)際工程建設(shè)中資金壓力較大

目前我國(guó)的建設(shè)企業(yè)有著很大的市場(chǎng)，但是由于資金滯后問(wèn)題，導(dǎo)致部分基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)無(wú)法順利展開(kāi)，也主要是因?yàn)榛A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)前期對(duì)于資金的需求巨大。這也是各個(gè)國(guó)家在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中所需要面臨的問(wèn)題，能否成功獲得投資融資是決定項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵所在。在國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)中，對(duì)于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要是資金方面的競(jìng)爭(zhēng)

五、“一帶一路”背景下國(guó)際工程管理內(nèi)容

在“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略引領(lǐng)下，隨著我國(guó)企業(yè)“走出去”進(jìn)程的不斷拓展和深入，在國(guó)際工程承包領(lǐng)域，承接項(xiàng)目需要面臨的環(huán)境復(fù)雜和管理方式單一的矛盾日益突出。如何降低國(guó)際工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)的自身利益完成建設(shè)的目標(biāo)，這給我國(guó)走出去的企業(yè)在國(guó)際工程管理方面提出更高的要求。

（一）將企業(yè)自身國(guó)際化

中國(guó)的企業(yè)參與到“一帶一路”的市場(chǎng)建設(shè)中，要做的是國(guó)際工程項(xiàng)目，因此需要走國(guó)際化的道路，最重要的就是接軌國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。在世界上能夠體現(xiàn)企業(yè)建筑水平的有三大國(guó)際認(rèn)證，ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、ISO 14000環(huán)境管理體系認(rèn)證、OHSMS職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。這是中國(guó)企業(yè)國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)力的最好體現(xiàn)，所以參與“一帶一路”建設(shè)的企業(yè)需要積極獲得這些認(rèn)證。尤其是在目前對(duì)環(huán)境和安全越來(lái)越重視的國(guó)際工程項(xiàng)目，想要參加國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)，這些認(rèn)證是必不可少的[4]。

（二）改變傳統(tǒng)的國(guó)際工程項(xiàng)目管理理念

實(shí)踐證明，在國(guó)際工程項(xiàng)目的建設(shè)中，國(guó)內(nèi)的工程經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不適合新環(huán)境，在開(kāi)始國(guó)際工程項(xiàng)目前，要對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的區(qū)域條件展開(kāi)詳細(xì)的調(diào)查，并進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)分析，按照國(guó)際慣例進(jìn)行細(xì)致化的管理。

改變目前的管理機(jī)構(gòu)，采用新的管理機(jī)構(gòu)模式，管理人員和技術(shù)人員由自己安排，施工人員從當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招募，這樣可以有效地降低建設(shè)成本[5]。如果是復(fù)雜的對(duì)技術(shù)要求高的工程項(xiàng)目，管理人員、技術(shù)人員和施工人員應(yīng)該全部從國(guó)內(nèi)派出，雖然會(huì)提高成本，但是能夠保證工程項(xiàng)目的穩(wěn)定，將風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題降到最低。

（三）嚴(yán)格管理合同

工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程就是合同雙方履行合同內(nèi)容的過(guò)程，在一定的程度上合同是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。國(guó)內(nèi)的建筑合同和國(guó)際建筑合同有著很大的差別，在國(guó)內(nèi)合同大多數(shù)時(shí)候都只是進(jìn)行約束的規(guī)章制度，很多合同的內(nèi)容都不清晰嚴(yán)格，只要安全質(zhì)量和工程進(jìn)度沒(méi)有問(wèn)題，合同就有商量的余地。

但是國(guó)際建筑合同，可以看作是法律，合同雙方必須要嚴(yán)格按照合同的內(nèi)容執(zhí)行，如果在合同翻譯時(shí)出現(xiàn)疏忽，導(dǎo)致合同的意思發(fā)生改變，再加上接觸的環(huán)境不同，對(duì)合同的理解出現(xiàn)偏差，這樣的情況往往會(huì)造成嚴(yán)重的失誤和損失。因此在簽署合同前一定要了解清晰合同的內(nèi)容，決不能產(chǎn)生偏差，要將內(nèi)容精確化，保證在簽署前雙方對(duì)合同內(nèi)容的理解達(dá)成一致，并且要對(duì)合同條款進(jìn)行細(xì)致地研究，減少因?yàn)楹贤瑔?wèn)題帶來(lái)的不利因素，避免造成重大的失誤和損失[6]。

（四）選擇優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才

國(guó)內(nèi)企業(yè)在參與“一帶一路”國(guó)際工程建設(shè)時(shí)最好選擇企業(yè)自身涉足過(guò)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，選擇優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域可以保證在陌生的環(huán)境中具有足夠的經(jīng)驗(yàn)，防止因?yàn)榄h(huán)境發(fā)生改變而出現(xiàn)手足無(wú)措的局面。同時(shí)要注意培養(yǎng)懂管理、懂技術(shù)又懂外語(yǔ)的復(fù)合型人才。在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目所在地的要求、合同內(nèi)容、日常溝通等方面都需要管理人員具備一定的外語(yǔ)讀寫(xiě)能力，同時(shí)要掌握一定的技術(shù)能力，這樣才能在合同的簽訂、日常的溝通中保證意思表達(dá)準(zhǔn)確無(wú)誤。如果僅僅是靠翻譯來(lái)進(jìn)行溝通，很容易因?yàn)槔斫獾牟煌绊憸?zhǔn)確性，從而耽誤工程項(xiàng)目的正常進(jìn)展。要防止因?yàn)槔斫獠坏轿欢霈F(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題[7]。

（五）加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的管理

國(guó)際工程項(xiàng)目中，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理十分嚴(yán)格，不僅要保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，更需要高度重視安全、環(huán)保等問(wèn)題，最重要的就是保證施工現(xiàn)場(chǎng)的人員安全[8]。如果出現(xiàn)財(cái)產(chǎn)損失可以通過(guò)保險(xiǎn)公司獲得賠償或者重新購(gòu)買(mǎi)，但是對(duì)當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)環(huán)境產(chǎn)生不良影響或者造成施工人員的生命安全問(wèn)題，這是無(wú)法挽回的。在進(jìn)行施工圖紙和方案的設(shè)計(jì)時(shí)，就需要考慮到環(huán)保和安全的問(wèn)題，充分了解項(xiàng)目所在國(guó)對(duì)環(huán)保和安全方面的法律法規(guī)等強(qiáng)制性規(guī)定，要避開(kāi)對(duì)這些問(wèn)題造成影響的情況。在施工中要嚴(yán)格按照施工的圖紙和方案進(jìn)行，同時(shí)要對(duì)施工人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性的培訓(xùn)，保證在施工的過(guò)程中施工人員具備足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并且要對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)做好詳細(xì)的記錄工作，在施工過(guò)程中嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督檢查，杜絕違規(guī)操作。切實(shí)落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)安全機(jī)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)安全人員的配置，保證安全專(zhuān)項(xiàng)資金的使用。

（六）優(yōu)化管理

在國(guó)際工程項(xiàng)目中如果沒(méi)有好的管理辦法很可能會(huì)造成多個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，如施工材料、設(shè)備和人員會(huì)因此出現(xiàn)浪費(fèi)。在目前的國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要投入的管理人員往往是國(guó)外公司的數(shù)十倍。人數(shù)多并不能意味著管理足夠精細(xì)，在國(guó)際工程項(xiàng)目的管理中需要采取先進(jìn)的管理方法，不僅可以節(jié)約管理資源還能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行[9]。

需要對(duì)國(guó)外的施工人員進(jìn)行管理，雖然招募國(guó)外施工人員可以節(jié)約成本，但是會(huì)因?yàn)檎Z(yǔ)言、文化、風(fēng)俗習(xí)慣等的差異而出現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)統(tǒng)一的管理可以減少這種情況的出現(xiàn)，促進(jìn)整個(gè)工程的進(jìn)展和效率[10]。施工組織和施工工藝會(huì)決定整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)展和效率，在施工過(guò)程中，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理的人員要嚴(yán)格監(jiān)督施工人員是否按照規(guī)定進(jìn)行，避免因?yàn)椴僮鞑划?dāng)而出現(xiàn)影響項(xiàng)目工期、成本和質(zhì)量等問(wèn)題。

在國(guó)際上，環(huán)保和安全是最重要的兩個(gè)話題，在企業(yè)走向國(guó)際的同時(shí)，必須要確保環(huán)保和安全達(dá)標(biāo)合規(guī)，不踩紅線，只有這樣才能適應(yīng)國(guó)際工程項(xiàng)目的大環(huán)境。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略的提出為我國(guó)企業(yè)走出去，提升國(guó)際工程績(jī)效管理水平提供良好的發(fā)展機(jī)遇，也給企業(yè)帶來(lái)全新的挑戰(zhàn)。不僅要發(fā)展企業(yè)自身的業(yè)務(wù)，還要培養(yǎng)能夠?yàn)閲?guó)際工程項(xiàng)目提供幫助的專(zhuān)業(yè)型、復(fù)合型人才。在國(guó)際工程項(xiàng)目的管理中，企業(yè)的項(xiàng)目管理層不能繼續(xù)沿用國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的管理方法，要根據(jù)國(guó)際形勢(shì)和當(dāng)?shù)氐那闆r做出改變，創(chuàng)造出新的管理模式，根據(jù)具體情況制定出最合適的管理方法，在保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的同時(shí)，也要確保安全和環(huán)保。

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通訊作者：李豫紅，1972年10月，女，漢族，河北徐水人，就職于中國(guó)成套剛才有限公司，大學(xué)本科，管理學(xué)碩士。研究方向：企業(yè)管理。