大廠商主導的多元競爭格局下加油站發展路徑探討

劉尊思

摘要：改革開放以來，得益于中國經濟的快速發展和人們物質生活水平的普遍提高，我國對石油的消費需求增長迅速。經過多年發展，國內成品油經營行業，形成了以中石油、中石化等大型國家石油公司為主導的多元競爭格局。在當前經濟進入新發展階段的形勢下，加油站直接面對終端客戶和零售市場，是石油公司價值實現的關鍵環節。本文以中海油某省公司為例，希望找出一條多元競爭格局下，參與主導廠商競爭，有效拓展加油站布局的戰略框架和路徑選擇，提供一定的參考價值和借鑒意義。

關鍵詞：加油站;零售網絡;多元競爭;競爭戰略

1.引言

石油是保障國民經濟發展和軍事需要的重要戰略物資，石油工業是國民經濟發展的重要支柱。工業革命以來，化石能源在能源消費結構中的比重大幅上升，石油成為推動現代經濟和工業發展的重要動力，石油工業產值在國民經濟中占據重要地位，石油在我國能源消費結構中的比重也在迅速上升。據統計，早在2011年，中國已成為世界第一大石油進口國和消費國， 2019年我國石油（原油）表觀消費量6.96億噸，其中成品油表觀消費量約3.3億噸。

隨著國內經濟的快速發展，居民生活水平不斷提高，家用轎車保有量也在快速增長，同時互聯網經濟催生了物流運輸業的快速發展，公路運輸在不斷增長，成品油消費同步大幅提升。作為成品油零售終端的加油站，被推到了成品油市場競爭的最前沿。加油站是石油企業的零售網點，是石油企業價值鏈的重要環節和終端。大力加強加油站零售網絡建設是當前國際國內石油公司的通行做法和競爭手段，是提高企業銷售能力、優化銷售結構、獲取經濟效益的現實需要，也是提高企業的品牌知名度、提高市場占有率和增強企業影響力的戰略需要

2.大廠商主導的加油站多元競爭市場

加油站零售網絡的概念。商務部編制的《加油站服務技術規范》（SB/T10591-2011）中，加油站（Service Station）是指具有儲存成品油等硬件設施的專門場所，該場所為機動車輛服務，使用加油機加注成品油，提供的產品包括汽油、柴油和燃料油等。加油站通常為機動車輛和水上船舶服務的，以零售成品油為主，兼營潤滑油、各類非油品銷售。按照本文所述公司所在的省商務廳分類劃分，一般意義上的加油站可區分為加油站、（農村或水上）加油點兩大類。加油站與加油點的主要區別是經營品種不同，對加油站土地產權性質要求不同。加油站經營范圍主要包括汽油和柴油，加油點僅經營單一的柴油或者汽油。二者對相關加油站土地性質要求不同，加油站要求國有出讓地、或國家劃撥的土地，加油點可以是集體土地、租賃土地等各種類型。為了便于論述，本文不做細分，統稱為加油站。加油站零售網絡是指成品油經營企業擁有或控制的數量眾多的加油站，形成的網絡狀的銷售渠道，它們是一個成品油供應終端體系。

公開資料顯示，2018年全國加油站數量約10萬多座，其中：中石油2.14萬座，占比20%;中石化3.06萬座，占比29%;民營加油站5萬座，占比47%。中海油、中化等其他加油站0.4萬座，占比4%。從數據可以看出，形成了中石化、中石油為主要供應商，其他民營企業和社會單位共同參與的多元競爭格局。

大廠商主導的多元競爭市場特點。基本特征是主要供應商相互依存，每個廠商在市場中地位都非常重要，他們的競爭策略和競爭行為的實施都將引起市場上其他競爭對手產生重要影響，競爭對手做出相應的競爭態度和市場反應。競爭者是一個自由行使競爭權力的獨立個體，能夠自主經營和決策，但是這種獨立不體現在對市場的影響，他們的競爭策略和行為會引起其他競爭對手的反應和關注，從一定意義上來說他們是相互依存的。

其次，主要廠商存在規模經濟性。對其他行業外的廠商而言，存在進入壁壘，潛在進入者難與原有廠商相競爭，與之相比在經營規模、財務實力、品牌影響力、原材料供應、專有技術等方面是難以匹敵的。在市場規模和市場容量不變的情況下，該市場中的競爭者有一個潛在的共識，遏制其他企業進入。由于長期積累，現有的競爭者中，主要供應商在該行業投資規模較大，投資回收周期也可能會很長，導致退出該行業的成本會很高，進入該市場很困難，退出也很困難。以至于大公司不斷壯大，小公司不斷被兼并或淘汰，會出現“大魚吃小魚”的現象。

再次，大廠商主導的多元競爭市場格局下存在著激烈競爭。幾家頭部企業主導了市場的主要供應，仍然存在競爭關系，只是競爭形式發生了變化。某一家企業的競爭策略或手段發生變化，都會在行業內引起競爭對手的連鎖反應，其產生的效果在于競爭對手的反應，對手的反應和產生的效果難以預測，競爭結果存在很大的不確定性。

3.中海油某省公司加油站零售網絡分析

中海油作為國內第三大石油公司，成立以來一直致力于海上油氣開采，近年來積極進行上下游一體化的產業鏈構建，積極在我國中東部地區進行成品油營銷渠道和銷售網絡布局。中海油某省公司2012年成立（以下簡稱A公司），主要負責該省內的中海油加油站營銷網絡建設。截止2016年底，A公司控制加油站76座，其中全資自有型加油站17座，合資型加油站25座，特許經營型加油站14座，其他租賃型加油站20座。總體來說，A公司加油站數量較少，僅占該省加油站總數的2%不到;覆蓋范圍僅局限于該省南部地區;其中合資合作型和特許經營加油站較多，自有資產型較少。

通過分析發現存在的主要問題進行歸類。一是加油站零售網絡布局不完善，加油站數量少，輻射范圍小，分布地區也極不均衡，與“三桶油”的市場地位不相匹配。

二是加油站建設成本高、效率低。資產型加油站開發效率低，成效不高。受國家對加油站行政許可的政策和加油站土地價格居高不下的不利因素影響，擁有土地產權的自有資產型加油站建設效率低下。省內各級政府規定加油站用地必須采取土地招、拍、掛形式進行競標，隨著房地產開發，土地價格不斷上漲，同時也推高了工業用地和商業用地價格。加油站資產中土地成本占絕大部分，所以收購加油站成本和競拍土地自建加油站價格也越來越高，目前單站收購成本在3000-8000萬元不等，部分優質城區加油站甚至突破上億元。

三是租賃加油站價格高，政策風險大。在1997年國家規范管理加油站之前建設的大部分加油站，存在手續不全，材料缺失較多。而近年來國家對環保和安全的要求越來越高，現存許多民營或社會加油站大多缺失環保手續、安全評價報告、土地權屬不符合要求等問題，商務部新標準要求加油站服務半徑不低1.8公里，該省內許多加油站在新規范出臺之間建設，間距不符合要求。導致租賃社會加油站經營存在加油站證照無法變更的政策風險、加油站財務報表無法并表的財務風險和違規經營的法律風險，這與國有企業風險控制的要求標準是相違背的，也是加油站開發過程中遇到的難點問題。

四是公司品牌知名度和市場影響力較小。A公司成立時間短，進入國內成品油終端消費市場較晚，加油站點較少，市場份額和規模均較小，在該地區加油站零售市場品牌知名度低，企業市場影響力較小，在部分偏遠地區，甚至不如地方上規模較大的民營加油站。

五是管理水平與同行業標桿單位存在一定的差距。國內成品油銷售企業，行業內處于標桿和領先地位的是中石化、中石油兩大集團，經過多年的積累和發展，其管理經驗和人才儲備在同行業處于領先地位，兩大集團加油站管理的理念先進，信息化水平較高，管理技術較為先進，管理經驗豐富。

4.加油站零售網絡發展戰略設計

A公司要參與主要廠商的競爭，對其進行內外部環境和關鍵要素分析，進行加油站發展戰略進行框架設計。

4.1總體發展戰略方面，通過SWOT分析，在該成品油大廠商主導的多元競爭格局下，中海油A公司宜采用積極進取的SO、WO兩種戰略。穩定現有的加油站規模和數量份額，充分發揮好公司自身優勢，抓住市場機遇，探索創新加油站開發模式，作為公司的總體發展戰略。

4.2企業競爭戰略方面，可采用影響較廣的低成本戰略和差異化戰略，同時可以在競爭中尋求合作，適當時機可采取競合策略。

低成本戰略，宜采用低成本的輕資產模式。目前土地資源價格較高，導致新建加油站或收購加油站成本居高不下，如果大規模發展加油站，宜采用輕資產模式是較好的選擇。同時，在管理上通過整合減少管理層級和環節，實行扁平化管理，貼近市場，提高對市場變化的快速反應，提高管理和運作效率，節省人力成本。

差異化戰略，一是競爭策略的差異化，作為后來者的A公司宜采用積極的開拓式的，具有進攻性的競爭策略，堅持差異化模式發展加油站。中石化、中石油作為成品油市場的主要競爭企業，競爭戰略的選擇傾向于企業利用自身優勢，或者是減少內部弱點，回避外部威脅所造成的不利影響，較多的采用保守型競爭策略;二是加油站發展模式的差異化， A公司要有所突破，在加油站零售網絡發展模式，宜“正奇兼用”，采用輕資產的租賃加油站、特許加盟、合資合作加油站為主，才能出奇制勝，但也不能放棄新建加油站和收購社會現有的加油站，可以作為正面進攻或競爭的“陣地戰”。

4.3合作戰略方面，市場中的主導廠商企業之間是存在競爭的，但競爭中存在合作，中海油在成立之初就有著與國外石油公司合作的優良傳統和口碑，應充分發揮好“合作雙贏”的企業文化優勢。加強局部或區域市場加油站建設的溝通與協調，排除非主導廠商競爭，避免無序競爭;加強與具有地區優勢的民營企業或地方國有企業進行合作，積極探索多種形式混合所有制合作開發模式，快速拓展成品油零售網絡。

5.加油站零售網絡開發路徑選擇建議

依據A公司的發展愿景和經營使命，結合公司戰略設計，做好中長期發展規劃，積極進行加油站零售網絡布局。

5.1明確公司發展定位，做好投資發展規劃。首先明確A公司的主要競爭對手是占據行業主導地位的其他廠商，建議可采取搶先投資和集中投資策略，明確市場地位，做好發展規劃。通過搶先競爭對手在加油站建設上進行布局，利用加油站間距要求的排他性，來遏制競爭對手的運營能力。集中投資，將有限的資金分散投資在許多項目，還是集中資金投入相對較少的項目。以市場需求為導向，預測地區經濟發展，明晰該地區城市建設規劃，道路建設規劃，預測機動車保有量和增長趨勢。進而確定加油站的布局合理排他性服務覆蓋半徑，制定中長期戰略規劃。網絡覆蓋市場要有疏有密，面線結合，重點突出，逐個落實到位，不能眉毛胡子一把抓，有計劃有目標地組織實施，可以與中石化、中石油點對點競爭布局，也可以以點帶面進行規劃。

5.2明確加油站分類，有針對性開發。鑒于目前該省加油站在新建、收購和租賃上的獲取成本已經達到歷史高位，與主要競爭對手中石油、中石化在開發加油站方面競爭激烈，建議有的放矢地實施加油站零售網絡的布局。在開發加油站的同時，要賦予其特定的附加功能，才能獲取與中石油、中石化的比較優勢。開發加油站可以分為三種類型： 一是品牌推廣型加油站，此類加油站應該占據省內市區地帶，以提高品牌認知度，首選城市在經濟發達地區和次發達地區，優先考慮特許經營和租賃模式。二是成長型油站，此類加油站多位于經濟次發達、不發達地區或城市新建道路等地，當前銷量低于省平均水平，但是未來受本地市場消費帶動，加油站銷量具備較高的增長速度，此類加油站獲取成本較低，優先考慮收購和新建方式。 三是服務型加油站，此類加油站應占據工業企業密集區位置，兼顧開發小額配送、直銷客戶等。

5.3 控制加油站開發成本，提高對手成本。不僅要關注加油站開發自身成本，同是還要關注如何增加競爭對手的加油站擴張成本，一個高成本競爭者會很快減少產出或投資，并允許市場掠奪者增加市場份額。積極參與省內加油站新建用地的拍賣，積極與社會加油站進行接觸，即使不能成功，也能提高競爭對手成本。

控制收購或租賃加油站所需要付出的成本，要考慮資產回報率、投資回收周期等財務指標。在選址布點方面，綜合考慮省內各個城市的加油站平均收購成本、平均銷量、單站管理運營成本、政府規劃和未來零售量增長潛力等因素。從開發時間來看，成本較高地區建議謹慎有序開發;相對成本低，油品市場容量較高，建議集中開發;其他市場根據市場狀況，進行適度開發。

5.4多渠道開發加油站，多措并舉。一是新建、收購資產型加油站。這類加油站競爭對手，主要是中石油、中石化兩大主導廠商企業。A公司可以充分利用資金優勢發展自有資產型加油站，積極參加各地新建加油站土地招拍掛，實行“拼刺刀”戰術，給競爭對手產生競爭壓力，為合作打下基礎。國家規范加油站等危險源，安全、環保等要求越來越高，社會加油站面臨越來越高的國家技術規范要求和管理水平要求，也為收購社會加油站提供了契機。

二是租賃社會加油站。近幾年國際油價起伏震蕩不斷，前幾年的成品油市場批零倒掛，近年來成品油批發零售價差加大。社會加油站對成品油市場的把握和預測水平，與國有大型石油公司專業化團隊相比存在較大的差距，再加上國家規范的不斷提高，一系列因素倒逼社會加油站紛紛租讓經營權，租賃加油站有著較多的機會。

三是是發展特許加盟站。可以有效避開新建加油站激烈的土地競爭，又可以減少租賃加油站較高的財務成本壓力，利用存量社會加油站的優勢，通過品牌、資源和管理的輸出，獲取不需要資產性輸出才能獲得的零售網點，可以利用社會加油站的零售渠道，快速增加穩定的終端客戶，迅速達到加油站規模性，有效鎖定優質客戶的資源，建立固定的客戶渠道，既可賺取合理利潤，有利于實現品牌快速傳播，增強市場控制力和競爭力，又不涉及高資本風險，是差異化、低成本、快速發展加油站的一條重要途徑。

四是合資合作經營加油站。A公司作為國有企業，具有政策優勢，這也是其他非主導廠商企業所不具備的。合資合作有利于資源整合，優勢互補，擴大市場占有率。合資合作的模式可以采取控股、參股等模式，統一使用中海油企業形象標識，經營模式遵照公司法和公司章程約定。國務院2015年9月印發《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》，明確了國有企業發展混合所有制經濟的總體要求、核心思路和配套措施，并提出了組織實施的工作要求。通過合資合作建設加油站，既能節約成本，又能提高運營效率，具有重要的現實意義。

5.5做好品牌宣傳，發揮好企業文化優勢。充分宣傳好中海油“合作雙嬴”企業文化優勢，做好品牌宣傳，吸引更多的社會加油站和企業積極與A公司合作。可以立足城市站、高速站、旅游景區站、汽油銷售量較大的加油站等，將中海油的品牌深入一線城市或交通要道，提升品牌認知度。

5.6創新管理方法，運用現代化技術，發揮協同效應。管理創新，發揮好規模經濟性，集中統一管理中海油在該省內各類型加油站，利用信息管理系統和互聯網技術，將分散的加油站凝聚成一個網絡，進行統一管理。通過整合該地區中海油各類合資合作企業，發揮協同效應，實現規模經濟。同時可以壓縮管理層級，同步減少管理成本，提高市場反應速度和管理效率。

5.7充分發揮好國有企業優勢， 積極與地方政府溝通，通過與地方政府投資公司合資成立公司，積極爭取地方政府支持。

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