基于平衡計分卡視角下的鐵路運輸基層單位績效考核體系初探

摘要：本文簡要介紹了平衡計分卡的特征及平衡內涵，探索其內在的管理及思維邏輯，以Z鐵路公司對基層運輸單位的績效考核為例，初步分析其存在的局限性，通過運用平衡計分卡的管理思維提出對其績效考核管理理念進行完善和改良的思路方法，為鐵路企業在績效考核方面的改革提供借鑒。

關鍵詞：鐵路;平衡計分卡 ;績效管理

近年，國鐵企業實行了公司化改革，現階段也在積極向現代化企業管理轉型。平衡計分卡作為較為成熟的績效管理工具，所代表的內核邏輯值得我國鐵路企業探討研究。本文以Z局集團公司為例，利用平衡計分卡的管理理念，分析其對所屬基層運輸單位的績效考核體系的局限性并提出相關建議。

1.平衡計分卡理論

1.1平衡計分卡的基本內容

平衡計分卡是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，作為一種績效管理工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體且相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

平衡計分卡是以企業的共同愿景和戰略為內核，運用綜合與平衡的思想，根據企業組織結構，將企業愿景和戰略轉化為財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度的具體指標，并設置相應的計分卡。

1.2平衡計分卡的平衡內涵

平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，通過對顧客、員工、內部流程、學習創新等領先的驅動因素予以關注，實現財務與非財務、長期與短期目標、內部與外部、領先與滯后、結果性與動因性指標之間的平衡。

2.Z局集團公司基層運輸單位績效管理的現狀

2.1Z局集團公司內部管理架構

Z局集團公司下轄數十家運輸及非運輸單位，其中運輸單位按專業系統主要分為車務系統、機務系統、工務系統、電務系統、供電系統、車輛系統，組織結構復雜、人員數量龐大。

2.2Z局集團公司所屬基層運輸單位績效考核的現狀

Z局集團公司對其所屬基層運輸單位考核內容主要圍繞安全、經營和監控三個方面：一是安全方面，主要涉及指標有行車安全、生產安全、人身安全、旅客安全及其他等;二是經營管理方面，主要涉及指標有財務收支結果、運輸其他業務收入、人員勞效、運輸收入、旅客發送量等;三是監控管理，主要涉及指標有運輸服務質量、依法經營、重大管理事項、黨建工作和黨風廉政建設等。

2.3Z局集團公司所屬基層運輸單位績效考核體系的局限性

2.3.1未設置標桿考核指標，不利于實現集團公司的遠期戰略。Z局集團公司遠期目標為全方位步入全路第一方陣，目前考核指標仍是側重與上級制定的預期目標比較，即與自身相比較，未能體現出向先進單位看齊意識、趕超意識。

2.3.2考核指標關聯度不高，指標體系仍待完善。一方面體現在考核指標之間沒有顯著的因果關系和聯動性，例如安全作為提高經營業績的必要條件，但不是充分條件，因果關系不強。另一方面體現在指標設置未充分考慮職工的學習與成長，對于基層運輸單位培訓職工的時長、效果和職工個人的學習態度等均未納入考核。

2.3.3考核體系偏重于衡量內部職責，未能充分考慮外部或接受服務群體的因素。鐵路企業改革最基本的就是要堅持市場化的改革方向。這就要求鐵路基層運輸單位要通過提高顧客滿意度來鞏固并提高市占率，但考核中基本沒有關于顧客這方面的指標。同時，由于鐵路企業內有許多專業單位提供的服務不直接面向顧客，目前還缺少內部單位間服務質量的考核約束。

2.3.4考核指標無法有效下沉，多數職工不清楚單位考核指標是什么。通過現場了解發現，大多數職工，特別是一線的職工不知道單位具體的年度目標是什么，只知道安全不能出問題，每年需要完成上級布置的運輸收入等，不清楚個人的考核與單位目標達成率的具體關系，對于監控管理中的依法經營、重大管理事項等更是知之甚少，使之無法真正的參與到單位管理中。所以，在基層運輸單位仍會出現“干多干少一個樣”、“吃大鍋飯”，重大政策或重大事項落實不到位等現象。

3.基于平衡計分卡視角的績效考核體系建立

3.1制定標桿與預期目標相結合的考核體系

績效考核指標要有層次、緊貼集團公司的遠期戰略，通過短期目標的分步實現，最終達到遠期目標，這樣才能避免戰略執行走樣、不到位的問題。同時，要主動學習其他單位的先進經驗、工作標準，并引以為標桿考核標準，通過與標桿單位比，逐步完成管理上由達標向卓越的跨越。

3.2把控工作關鍵環節，科學設置考核指標

首先，從集團公司層面對工作流程進行全面的梳理，橫向應重點關注各單位工作交叉的領域，通過設置考核指標形成不同業務單元相互監督的考核機制，縱向應重點關注關鍵工作要點的執行情況，通過設置考核指標保證業務全流程的執行監控與反饋。其次，從績效考核機制上將職工的學習與成長納入其中，考核指標應圍繞職工通過學習與成長來滿足“內部流程”和“顧客”需求上，補充并實現考核指標間的因果聯動。

3.3強化市場意識，將顧客滿意度等指標納入到考核體系

根據不同的專業系統確定不同的客戶群體，并設置相應的指標。以車務系統為例，考核指標應圍繞旅客服務體驗來設計，可以設置旅客投訴率、旅客滿意率等指標;除車務系統以外的專業系統可以設置內外結合、服務鏈上下聯動的考核指標，比如設備故障率、設備故障延時時間等指標，從而有助于提升各單位的服務意識和服務質量，進而提高集團公司整體的服務質量和軟實力。

3.4根據單位的績效考核體系動態設立個人考核指標

首先，通過將單位的績效考核指標分解到個人的崗位考核中，使各級職工樹立主人翁意識，了解單位的長遠謀劃及短期目標，做到“心里有譜，手里有準”;其次，將單位與個人的績效考核聯動性，個人可以更多的了解上級部門部署的重大政策、管理規定，不僅可以參與其中促進落實，還可以起到反向監督的作用，形成單位運營管理“自上而下、從下到上”的良性循環，最終上下齊心實現單位的共同目標。

參考文獻：

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[2]趙敏，平衡計分卡在國有企業的應用[J]，理論探索，2012

[3]王詠梅，平衡計分卡在企業績效管理中的應用，會計之友，2015

[4]楊耀華，鐵路企業經營績效評估研究，中南大學，2014

作者簡介：孟志宏（1973.10-），性別：女，民族：漢，籍貫：山西省，職務：會計師，學歷：本科，單位：中國鐵路鄭州局集團有限公司，研究方向：財務管理。