地勘行業人力資源管理開發工作淺議

楊慧

摘要：新中國成立后，尤其是改革開放以來，地勘行業取得了長足發展。面對國家政策的變化，社會經濟的發展，科學技術的突飛猛進，要求地勘行業改變計劃經濟的固有思路和觀念，樹立人力資源是適應市場經濟的改革者，員工隊伍建設的推進者，企業經營戰略的參與者，應當且必當對企業、國家發揮和產生重要而深遠的作用和影響。結合本人的實際工作就地勘行業人力資源管理開發工作做出如下淺顯思考。

關鍵詞：地勘行業;人力資源;管理

一、人力資源開發工作的現狀

隨著地勘行業改革的不斷深入，經營領域不斷拓寬、自身素養不斷提升，人力資源管理與開發工作都得到了極大提高。一是經過較長時期的繼續教育、員工培訓、文化/技術雙補、在崗學歷教育、專門培訓等教育形式，使員工知識陳舊、文化程度偏低、技術素質較差的狀況得到很大改善，尤其是參與市場競爭以來，一支工程項目、經營管理者、市場營銷員工隊伍初步形成。二是人力資源管理工作事實上正由事務管理向開發提升轉變。從下放干部管理權限入手改革人事制度，各單位對內部員工的聘任、人事基礎管理的組織等主要職能正在經歷著由傳統人事管理向現代人力資源開發乃至戰略性人力資源管理轉變。

二、人力資源開發工作存在問題

（一）人力資源管理工作思路具有局限性

一是在進行人力資源管理中，主要考慮的是上級的指示和單位發展需要等內部環境的分析，人員的培訓規劃、績效規劃等基本上都是根據單位短期需要進行的，較少考慮到長遠發展的需要。

二是在管理時很少考慮地質勘查行業的發展前景，地勘行業對地質勘查人才的需要，國家政策對地勘行業的支持力度和政策導向等因素對人力資源管理的影響。

三是由于計劃經濟和事業單位所形成的等級觀念、官僚觀念較深，對于人力資源管理工作所需的組織和文化氛圍產生不良的影響。

（二）人力資源管理培訓體系不完善

只看得“事”本身，忽略到“人”自身。在人力資源管理的內容上沒有體現人的培養和開發這一核心環節，是地勘行業人力資源工作的一個顯著特點，也是其人力資源管理工作存的一個重大問題。干部管理、工資晉級、職稱評審、檔案管理等具體事務類工作占據了人力資源從業者的相當一部分工作時間，勢必缺乏長遠性和系統性的科學規劃和動態戰略。在對人力資源培養和開發方面，未將其放在單位發展戰略和全局的高度思考、執行和落實。

現階段，部分單位仍未將職工視為企業有潛質、可開發、可持續使用的寶貴資源，在這種情況下，或多或少導致了對職工教育培訓投資力度偏小，甚至是只使用不培訓的問題，員工沒有機會接受新觀念、新知識、新技能，結果就會不可避免地出現知識老化、技能低下、素質相對降低等問題。另一方面，培訓形式單一、過程形式化及員工學習的積極性沒有得到有效調動，也是造成員工技能不能有效提升和知識結構落后的重要原因。

對于人力資源培訓與開發的忽視，完善培訓規劃的缺失、培訓目標模板不明晰、培訓體系的空泛不可行等，既造成了單位員工自身技能的落后和素養的差距，難以適應快速變化的經濟社會的需要，造成人才發展的非持續性，員工隊伍的斷層和“青黃不接”，嚴重影響單位的長遠利益和可持續競爭力的形成。

（三）績效考核體系尚未系統建立

地勘單位一直以來基本上實行的是事業化管理、企業化經營的模式，種種歷史遺留問題與發展中新問題的交織，導致和影響了健康完善績效考評體系的建立。具體表現為“大鍋飯”問題突出，“多勞多得、少勞少得、不勞不得”思想貫徹不深，績效的考評機制尚未在實際運作過程中有效形成。

績效考評是現代人力資源管理的核心問題，它不僅為薪酬分配、員工使用、晉升提拔、培訓培養等方面提供重要的信息依據，而且在調動員工工作積極性方面也發揮著較強的激勵引導作用。在此情況下，應該建立一套系統、科學、合理的績效考評體系，從而達到對員工客觀、公正、準確的績效考評目的。調研發現地勘單位在績效考評體系的設計和實施過程中存在問題，具體表現在：一是不同層次、不同類型人員考評標準沒有個性化定制，仍籠統地用“德、能、勤、績”衡量，沒有具體科學量化的評價指標，可操作性不強，公允性難以保證;二是各崗位缺乏標準的職位分析和科學歸類;三是績效考評的結果未有效地與員工的薪酬分配、職位變動和員工使用等掛鉤，使得績效考評工作部分流于形式。

三、人力資源開發工作的對策

未來地勘行業人力資源管理與開發的指導思想是：大力開發員工潛能、全面提高員工素質、實行“內培外引雙發展”、“考評反饋雙牽引”，實現從數量發展到素質提高的戰略轉變，使純專業型人才發展到應用復合型，經過三年或更長時間的努力，建立一支人才層次較高、結構合理、潛能充分發揮、效益顯著提升的人力資源管理與開發體系。主要應采取如下對策：

（一）更新觀念、人才為本

觀念的更新，不能僅停留在口頭上，更要切實體現在行動上。強化人才開發意識、要站在關乎民生、基業常青、永續發展的戰略高度。要有人才是企業第一財富、是企業可持續發展資源的理念，營造尊重知識、尊重人才的良好員工生態氛圍。要進一步解放思想，轉變觀念，糾正在用人問題上的思想偏差和模糊認識，放開手腳，大膽培養，科學考評，使之在企業的管理、科研和發展中能夠脫穎而出，成為推動企業發展的中堅和關鍵力量。

（二）完善規劃，致力落實

強化人力資源部職能，盡快實現由管理到開發的轉變，制定人力資源開發規劃，規范人員培訓、績效考評等各項工作，結合企業發展戰略對人力資源管理的要求，根據公司規劃，分步驟、分層次實施員工培訓計劃;根據績效管理制度，完善考評與激勵機制。牢記在人力資源工作中，規劃是抓手、提升是重點、落實是關鍵。

（三）加強培訓，提高素質

思想意識上切實樹立對培訓的投入是投資而非費用的觀念，盡可能的增加智力投資和資金投入。一方面人才的選擇和培養要堅持內培外引相結合的原則，把人才選擇培養的重點放在本企業現有人才資源上，對“有態度、有潛質、有精力”的員工進行重點培養，拓寬知識面，提高知技能。大膽使用中青年專業技術和管理人才，實現崗位輪換制度，在工作實踐上提高綜合管理素養。另一方面，要建立多層次、有區別、有節奏的培訓體系。一切從效果出發，一切從實際出發，不刻意追求教育的規模和數量，要求教育培訓形式應有利于實際能力的提高，個人自修、在職輪訓、崗位培訓、學歷教育、講座研討、師徒互學等有益的學習形式，實施終身學習工程，創建自動自發式學習型企業。

（四）績效考評、提高為要

建立與各單位實際相適合的績效管理工作，一是做好績效管理培訓工作。由于各單位在知識水平、個人素質參差不齊的情況，要對員工進行統一績效管理培訓，使其真正了解實質內涵，消除疑惑，激發熱情;二是建立有效的績效溝通體系。績效管理工作需多方的參與，在績效管理體系啟動之前，要深入員工中去，尤其是邊遠一線員工中進行良好溝通，保證員工對績效體系制定目標的認同，從而保證實施的效率和效果，減少管理者與員工之間的摩擦和矛盾，保證績效管理良性開展示;三是完善考核結果的應用。績效考評的結果是否得到切實應用對績效考核是否成功起到關鍵性作用。考評的目標不在于考評本身，而在于考評中所反應出的問題有多少得到了有效而妥善的處理和解決。要真正使績效管理作用有效發揮，必須讓單位的各項制度，尤其是人力資源管理制度與績效考核相結合，并切實使績效考核結果真正運用到績效工資發放、晉升使用參考、培訓方向明確及人力資源戰略規劃政策的制定修正等方面。