政治工作者的選拔與培養(yǎng)

許珂江川

摘要：加強高校黨建工作是一門學(xué)問，也是提高政治工作者隊伍整體素質(zhì)的基本要求，基于此，文章對做好政治工作者的精準(zhǔn)選配、做好政治工作者的加速成長、做好政治工作者的有效激勵等內(nèi)容做了深入分析，從而更好的做好政治工作者的選拔與培養(yǎng)。

關(guān)鍵詞：政治工作者;黨建;培訓(xùn)

在知識經(jīng)濟時代，很多企業(yè)家都在說，人才是企業(yè)的核心競爭力。而華為公司總裁任正非卻說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”這句話點出了問題的根本。同理，各級政治干部隊伍不是缺乏人才，而是人才沒有得到有價值的運用，就不能有效地把人才資源的轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗力。有一些單位，一開始團隊很有戰(zhàn)斗力和凝聚力，但走著走著人心就散了，或者組織就僵化了，失去了持續(xù)進化的能力，從而無法發(fā)揮出應(yīng)有的水平。因此，現(xiàn)階段的主要矛盾不是缺乏人才，而是缺乏對人才的有效應(yīng)用。然而，如何才能有效管理人才，這又是一個大問題，很多都感到單位都感到頭疼。大把大把的時間投進去，選送人員外出培訓(xùn)、組織人員夜校學(xué)習(xí)，但這些動作的效果到底好不好、投資回報率高不高，是一筆糊涂賬。當(dāng)然，這跟人力資本的高度復(fù)雜性有關(guān)，也確實沒有一勞永逸的解決辦法，好的人才管理原本就是一個動態(tài)優(yōu)化的過程。

引用華為的人才管理之道就是三個核心動作，一是精準(zhǔn)選配，二是加速成長，三是有效激勵。這三點也許能為政治工作者的選配提供些許參考。這三點聽起來好像是老生常談，并且認(rèn)為我們的政治工作者選拔就是這樣做的，但實踐中你會發(fā)現(xiàn)，處處都是雷，想要做到位非常難，先進單位與一般單位的差距正是從這里拉開。

一、做好政治工作者的精準(zhǔn)選配

人才的精準(zhǔn)選配，其實就是配班子的過程。說起配班子，我們一般關(guān)注的都是“進人”，也就是怎樣選拔出各級政治工作者。這確實很重要，但我們往往忽略了另一面，就是“出人”，也就是人才的退出機制。如果人才只進不出，特別是政治工作者如果沒有合理的流動、淘汰、退出機制，那政治工作的威信也就難以樹立起來，單位發(fā)展就一定會陷入僵化。

一是能力識別，把好政治工作者入口關(guān)。

人人都知道，進人的原則就是要精準(zhǔn)識別人才，把合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)能力與崗位的匹配。最為直觀的例證就是電視劇《亮劍》中團長李云龍與政治委員趙剛的優(yōu)勢互補精準(zhǔn)選配。政治工作者的選拔任用，最優(yōu)方案是將個人意愿與能力素質(zhì)的匹配相結(jié)合。這事兒看起來好像很容易。很多領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為，自己閱人無數(shù)，慧眼識人不是問題。但真實的數(shù)據(jù)提醒我們，這其實是一種錯覺。在目前已知的數(shù)據(jù)中，中國企業(yè)的人才識別率，普遍只有30%左右。參照華為，就是通過建立判斷人才能力的客觀標(biāo)準(zhǔn)，來盡量減少個人判斷時的主觀性、隨意性。具體來說，就是要做好三件事：第一，確定各級政治工作崗位的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求，然后根據(jù)能力要求來客觀評估候選人;第二，設(shè)計每個不同級別政治工作崗位的面試問題，建立面試題庫;第三，對所在單位有政治工作崗位能力的人進行培訓(xùn)考核，考試通過才擁有競爭崗位的資格。

二是品德匹配，堅持以德為先建隊伍。

能力夠了，是不是就合格了呢？還不夠。中國向來強調(diào)“德才兼?zhèn)洹保擞胁牛€必須有德。而這恰恰是很多單位選人用人時所忽略的地方。很多人認(rèn)為，在選人用人的標(biāo)準(zhǔn)中談道德，太虛了，而且一個人有沒有“德”，平時也很難看出來，所以干脆就不考察這個方面了。這會帶來很大的問題。

其實，這里所說的“德”不但不虛，而且非常重要，干部任用講究德才兼?zhèn)洌缘聻橄取？疾閭€人思想品德與核心價值觀相統(tǒng)一是最基本的，其次就是與單位文化和單位核心價值觀是否一致。一個人如果不認(rèn)同單位文化和核心價值觀，那么他的能力越強，給一個單位的政治工作環(huán)境帶來的破壞性越大。把這樣的人放在政治工作崗位上，就等于是給單位建設(shè)埋下了一顆定時炸彈。價值觀這么重要，那么，在面試時到底能不能有效識別呢？雖然未必精準(zhǔn)，但還是可以初步判斷的。比如，中國人民解放軍的價值評價就是聽黨指揮、能打勝仗、作風(fēng)優(yōu)良。

三是淘汰機制，將壓力倒逼為前進動力。

說完了“進”，我們再來談“出”。有的企業(yè)家喜歡在辦公桌上擺個貔貅，據(jù)說貔貅“只進不出”，象征著財源廣進。但如果從人才新陳代謝的角度看，人也好、單位也好，如果“只進不出”那就壞了。對于政治工作者的選拔任用，目前就好比只進不出，一是無法及時發(fā)現(xiàn)和調(diào)離不合格的政治干部，二是無法調(diào)動起政治干部主動上進的積極性。精準(zhǔn)用人，實現(xiàn)了人崗匹配，這只是人才管理的第一步。隨著單位的成長，政治工作者的能力也必須跟著成長。或者反過來說，只有政治工作者的能力成長了，單位才能實現(xiàn)真正的成長。所以，人才管理的第二步，就是政治工作者到崗之后，怎樣加速他的成長。

二、做好政治工作者的加速成長

一說到能力提升，一般想到的就是單位搞培訓(xùn)，把人員送到院校短培，或者把外面的專家教授請過來講課。但是，這樣的政治工作者培訓(xùn)，很難達到預(yù)期效果。從外部請來的專家教授培訓(xùn)的內(nèi)容和本單位政治工作者的實際工作不能緊密結(jié)合，很難學(xué)以致用;反過來，政治工作者們覺得學(xué)非所用，就沒有學(xué)習(xí)的積極性和主動性，只是應(yīng)付差事去走走過場，浪費了時間，消耗了精力。打個不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳎绻粋€單位只搞外部培訓(xùn)，就好像是父母把教育子女的責(zé)任完全推給學(xué)校和老師，而自己不參與，這顯然是不行的。

筆者以為，對本單位政治工作者進行培訓(xùn)，是整個單位中高級政治干部的重要職責(zé)，尤其是本單位政治工作的一把手，必須是政治工作者培養(yǎng)的第一責(zé)任人。比如，華為大學(xué)的校長就是任正非，其他人只能擔(dān)任執(zhí)行副校長。華為的所有高層領(lǐng)導(dǎo)，必須輪流擔(dān)任新員工培訓(xùn)的授課講師;而華為的所有中高層管理者，都必須獲得企業(yè)培訓(xùn)師資格和教練資格，成為自己下屬的教練員。政治工作者技能的提升又可以直接轉(zhuǎn)化為單位思想政治工作效果的提升，培訓(xùn)的投資回報率非常高。通過人才培養(yǎng)體系，就可以得到一套高效的人才復(fù)制機制。不過，政治工作者能力成長了，不代表他就一定會鉚足勁干活兒，能力和動力不是一回事;而且，我們就要說到人才管理的第三個核心動作，就是有效激勵。有效激勵能夠把人的潛能激發(fā)出來，并提高政治工作者干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

三、做好政治工作者的有效激勵

一說起激勵，我們首先想到的肯定是漲工資。網(wǎng)上傳聞任正非曾經(jīng)說過一句話：“只要錢給夠，不是人才也能變成人才”，正所謂“重賞之下必有勇夫”。真的是這樣嗎？很多西方國家的軍人工資非常高，但看軍人的戰(zhàn)斗力和奉獻精神，很少有比中國軍人做得更好的。

在談激勵時，不能把激勵的邏輯搞反了。中國軍人是因為工資高福利好才艱苦奮斗、甘心奉獻的嗎？不是。中國軍人是因為先認(rèn)同了國家的使命、愿景和價值觀，被內(nèi)在感召激勵著去奮斗，而高薪激勵只是輔助，是為了不讓奮斗者吃虧、讓奮斗者沒有后顧之憂。這樣，大家的注意力始終是在強軍“戰(zhàn)役”本身。相反，如果是采用“雇傭軍”模式，給錢才上戰(zhàn)場，那么大家的注意力肯定是在錢上，很容易為“分贓不均”而起糾紛。在面對強敵時，這支隊伍的戰(zhàn)斗力也就可想而知了。

四、總結(jié)

綜述所述，對政治工作者最重要的激勵，一定是使命、愿景和價值觀的感召式激勵，只有這“上三路”的激勵做到位了，這時候物質(zhì)激勵的效果才能顯現(xiàn)出來，否則很可能適得其反。特別是當(dāng)一個國家處于發(fā)展上升階段時，你吸引人才、激勵人才的方式就一定是使命和愿景。