淺述人才盤點

人才盤點這一概念最早源于美國通用電氣（GE）公司的實踐，之后在世界各地的企業中得到應用和發展。近年來，中國企業也開始積極關注并投入實踐，尤其是各行業頭部企業，逐漸將人才盤點內化為組織的關鍵管理流程之一。

何為人才盤點？廣義上的人才盤點（Talent Review），是企業管理人才的一項重要流程。在這個流程中，企業盤點內部人才的優勢、待發展領域、職業發展的可能路徑、職業空缺風險以及現在和未來的繼任者，通過系統評估目前內部的人才數量、質量、結構，建立起企業的人才賬本，把員工能力透明化、數據化和結構化，從而加強員工自我認知、提升員工能力，撬動業務戰略與決策。從更加通俗的層面來說，人才盤點，是“一桌子”人，通過引入多方數據（包括履歷、經驗、績效、勝任情況、多方評價等），在企業內部通過充分的信息溝通和討論，最終對某些關鍵崗位的關鍵人才的任用評價、管理建議與人才發展路徑等達成共識的過程。

既然人才盤點如此重要，那我就先來談談企業何時需要開展人才盤點。

1.企業快速成長，需要大批人才供給

無論規模復制，還是新興業務增長，快速成長的企業總是缺人——我們經常看到，快消企業因缺少足夠數量的合格店長，失去了在區域內卡位的機會;大型集團因沒有某行業的領軍人物，被競爭對手以小博大、彎道超車。從企業的發展階段來看，初創、成長、成熟、轉型（新周期或衰退）四個階段中，成長期是展開人才盤點的最佳時機。

2.內部競聘頻率高但效果差

很多企業在執行內部的選拔晉升時會使用競聘，容易造成沒有合適的人才涌現，甚至被看好的人才未參加競聘。此局面非常尷尬，依據競聘結果會導致錯誤任命（至少是缺乏共識的）;不依據結果任命，問題可能更嚴重。人才盤點在這里的價值在于讓競聘有更充分的準備——在競聘前就有取得共識的意向，使競聘過程更聚焦。

3.人才供給不均衡

企業的人才供給有時不均衡，在不同部門、區域、分/子公司，人才出現旱澇兩重天的局面：有的業務部門里可用之才寥寥無幾，有的卻人才濟濟。晉升時需解決放棄誰的難題，再加上業務部門負責人可能隱藏自己的人才，如以業務無法開展為由拒絕將自己的人才外調，就導致人才過少和通道阻塞并存。人才盤點的作用在于讓人才透明可見，并建立人才無障礙流動的機制。

4.人才流失嚴重

企業人力資源部需建立起監控體系，衡量人才的主動流失比例，并與兩個數字對比：一是往年的流失比例，二是同行業的一般水平。當比較的結果明顯偏高時，需診斷哪里出了問題。如果問題出現在關鍵人才上，HR要特別留意，盡快啟動人才保留計劃。為什么關鍵人才流失需要做人才盤點？因為HR首先要知道誰是關鍵人才，方可監控;其次人才盤點讓關鍵人才被發現，方可啟動留才策略。在人才管理典范企業麥當勞里，在人才盤點中被認定為“Ready Now”的員工會獲得額外的加薪機會。

5.關鍵崗位的任職成功率低

如果某關鍵崗位的多數就職者不能勝任，導致頻繁更換，無論外招還是內部晉升，成功率都很低。原因：一是崗位定義有問題，如職責不明確或責任過分集中，就需要重新定義崗位，可能發現此崗位至少需兩個人來做;二是沒有制定并執行好崗位勝任的標準，導致將錯誤的人放到此崗位上，就要用人才盤點解決。

所有的管理理論始終要落地到實處，既然上面聊完了企業何時開展人才盤點的時間點，接下來我就再來具體介紹一下人才盤點的操作流程和落地應用。

6.確定盤點人員名單

針對大中型企業，可以根據具體的部門或業務條線，確定所需盤點的全部人員名單。小型企業或初創型企業，由于本身公司人數較少，或者存在一人多崗的情況，因此可以直接將公司所有人員都列為盤點名單。

7.人才盤點的過程

7.1初步盤點

此階段最為基礎，盤點維度為員工的在職時間和工作穩定性，因此需要從所有的盤點人員名單中，篩選出入職時間超過半年以上的員工，作為合格人選進入下一階段的盤點流程。

7.2第二輪盤點（復盤）

第二輪盤點針對初步盤點后的合格人選作為盤點對象，維度為專業技能和績效，盤點結果以九宮格的形式呈現。

（1）專業技能

指標定義：指員工在此崗位所具備的專業技術能力，一般以技術型崗位為主（如工程師、研發人員、程序員等）。

盤點方式：盤點以專業技術能力評定為標準。首先需要成立專業技術能力評定委員會，委員會的成員可分為兩組，分別為技術管理組（技術負責人或相關人員）和人力資源組（HR負責人或相關人員）。委員會成立后，每年指定統一時間開展專業技術能力評定考試，考試題目由技術管理組負責設計，以述職和問答題為主，具體的考試過程中，技術管理組和人力資源組需同時進行打分，雙方打分的側重不同，技術管理組側重專業技術水平，因此占主要權重，人力資源組側重確保考試的公平性，因此僅提供建議得分。最終，將所有盤點人員的專業技術得分從高到低按序排序。

（2）績效

指標定義：指員工在此崗位的績效表現情況。

盤點方式：統計所有盤點人員在最近一年中每月的績效得分，綜合12個月的績效分數計算出平均值，作為該人員最后的平均績效得分。將平均績效得分從高到低按序排序。

（3）九宮格圖

7.3第三輪盤點（終盤）

第三輪盤點針對上面九宮格中的1和2人員作為盤點對象，維度為潛能和績效，盤點結果以九宮格的形式呈現。

（1）潛能（能力素質）

指標定義：指勝任該崗位需要具備的能力素質，如情緒穩定性，邏輯思維等。

評估方法：需要先對盤點人員的崗位進行能力素質模型的搭建和指標確認，待確認后再根據確認后的能力素質指標進行評估打分，得出的分數即潛能得分，將潛能得分從高到低按序排序。

（2）績效

同第二輪盤點中的平均績效得分。

（3）九宮格圖

7.4編制人才健康報表并進行相應的落地措施（見下表）

8.人才盤點過程中的注意事項

8.1目標不明，缺乏有效產出

很多企業將人才盤點當作年度例行工作，每年匯報干部數量、結構、培訓量、招聘量等數字，就只關注人，脫離了組織目標和發展節奏，沒有與業務有效關聯。這樣的盤點往往不痛不癢，得不到重視。因此HR一定要從組織盤點開始，定義人才盤點的產出。

8.2起點太高，節奏失控

一開始就在所有機構和管理梯隊鋪開人才盤點，并不明智。從規劃人才結構、定義人才標準到召開校準會，再到跟進人才舉措，人才盤點需要投入大量的時間和精力。因此，HR應先聚焦關鍵崗位，從點到面進行人才盤點。

8.3沒有讓部門負責人承擔責任

人才盤點最糟糕的實踐是，部門負責人認為這是人力資源部的工作，自己只是配合幫助HR完成例行工作，在過程中沒有參與、在結果上沒有共識。因此，一定要在事前就清晰定義部門負責人需承擔的責任。

9.人才盤點的結果應用

9.1人才健康狀況分析

通過上面的人才健康報表，可以直觀了解企業各部門的人才健康狀況，并分析出現如此狀況的原因（例如：為何部門1中可降職人員比例特別高）。

9.2對不同類型人員的落地措施

（1）可晉升人員

作為績效和潛能都優秀的員工，是公司需要重點關注的人才，應該為他們提供更明確的發展道路，通過晉升等方式想辦法留住這部分人才。

（2）可培養人員

此類人員是為公司創造持續穩定業績的人才，他們可以作為其上一職級崗位的備選，因此我們應該分析該員工與上一職級崗位所需能力素質間的差距，通過帶教或培訓的方式進行培養，使他們漸漸發展成為上一職級崗位勝任的接班人。

（3）可繼續人員

此類人員基本能勝任目前的工作，工作中屬于無功無過，可維持其崗位不變，作為基礎執行崗位。

（4）可降職人員

此類人員工作績效差，也無發展潛力，可以考慮降職或辭退，作為末位淘汰對象。

以上就是我這些年在人力資源實操工作中，對人才盤點淺顯的認識，當然根據公司業務類型和戰略目標的不同，人才盤點也有不同的操作方法，大家可以在此基礎上進行合理的調整和應用，最終將人才盤點作為一項對企業有利的可以長期開展的項目。

作者簡介：潘露漪（1983.4-），女，漢族，上海，學士學位，上海萬存汽車銷售有限公司。